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銀行PMO（項目管理辦公室）建設六大“誤區”

時間：2022-04-15　　 來源：銀行家雜志 姜兆華
隨著大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等互聯網新技術的廣泛應用，科技賦能數字化轉型已成大勢所趨。加快金融科技系統升級換代，提高IT系統建設管理水平，打牢企業級系統開發“底座”根基，成為商業銀行數字化轉型的重要驅動與關鍵支撐。本文以恒豐銀行與建信金科聯合建設大型軟件系統開發項目——恒心工程為例，歸納總結企業級IT系統建設項目管理（Project Management Office，PMO）六大誤區，為商業銀行數字化轉型提供參考和借鑒。
誤區一：堅持結果第一 
堅持結果導向不等于堅持結果第一。上線是工程項目交付的一個標志性結果。一切為了上線，不管過程只管結果的碾壓式推進，沒有計劃管控、沒有質量監督、沒有考核激勵，其結果將是“一地雞毛”。 
歷史上最著名的豆腐渣軟件開發工程——美國聯邦調查局虛擬案件文檔系統（VCF）項目就是一個典型案例。該項目由于缺乏計劃管理，項目需求不斷變更，致使項目交付物反復延期；由于缺乏質量管理，系統上線前幾乎沒做任何測試；為了趕上線工期，甚至連系統上線前的應急預案都沒有做。從項目開發到徹底失敗，前后換了四批項目管理團隊，五年耗資1.7億美金，最終項目不得不廢棄，另起爐灶重新開發。國內外大型軟件系統開發，由于項目管理缺失造成上線失敗的案例也不在少數。 
大型軟件系統開發上線過程比較復雜，但計劃管理、質量監督、考核激勵始終是工程項目管理的重中之重。 
落實計劃管理。“天天編計劃，天天變計劃，計劃不如變化快”，這是工程計劃管理最令人頭痛的事情。優秀的項目計劃一定是資源、時間、任務、技術等要素的有效集成，其中至少包括計劃事項、資源配置、技術路線、交付標準、交付時間等五大關鍵要素；里程碑計劃還要拆分成若干個子計劃，執行組對照子計劃“一對一”設計執行方案。從執行效果看，項目組“里程碑”計劃按季編制為宜，執行組執行計劃按月編制為宜。做計劃的過程就是計劃分解落實的過程，讓團隊成員真正參與計劃制訂，確定的任務事項不能只在電腦系統一錄了之，而應貼在墻上隨時可見，重要事項反復宣講，盡最大程度避免窩工、返工現象；要加強任務計劃跟蹤管理，及時掌握工作動態，確保各項任務計劃入腦入心、執行落地。 
嚴控交付質量。工程交付物是貫穿整個項目驗收的核心抓手。一個項目能否按期交付，很大程度取決于工程交付物的質量水平。嚴控交付質量應重點把握三大環節：一是嚴控軟件開發質量。從源頭上講，軟件開發質量依賴開發人員的業務能力和技術水平。在軟件開發過程中，通過建立需求開發分析制度，制定軟件開發標準，提高軟件系統開發質量。二是嚴控驗收測試質量。用戶驗收測試的主要任務是通過案例測試，最大程度發現交付系統存在的問題和缺陷，并跟蹤處理。系統交付用戶驗收測試前，必須保證開發方交付的軟件符合系統集成測試（SIT）標準。一旦移交用戶驗收測試（UAT）就要根據測試計劃，進行軟件配置評審、功能測試、性能測試等，嚴把軟件交付質量關。三是嚴控缺陷修復質量。對于用戶驗收測試中的問題處理和缺陷修復要制定統一復檢復測標準。強化問題處理和缺陷修復后驗收測試的系統性與連通性，保證交付驗收的一致性與統一性，避免問題缺陷“按下葫蘆起來瓢”。 
強化考核激勵。考核激勵是工程項目管理的重要抓手。大型IT項目建設中， 項目組多為臨時性機構甚至是虛擬團隊， 人員組成來自四面八方，管理難度相對較大；如果沒有績效考核作為抓手，工程項目很難快速推進。工程項目的考核激勵應重點關注三個方面：一是強化計劃進度考核。將里程碑計劃拆分納入團隊、員工月度KPI考核，每月獎懲兌現，每月通報點評，將計劃完成情況和所在團隊、個人績效掛鉤，增強工程計劃的剛性約束。二是強化交付質量考核。把交付質量作為工程考核的重要維度，工程交付質量與用戶評價掛鉤，同時引入第三方監理作為工程質量的第三只“眼睛”，客觀公正地評價工程交付質量。三是強化成本控制考核。大型工程項目建設費用支出主要是軟件開發費及項目管理費用。管理成本控制重點在集中地、住宿、差旅及外包服務費用等， 其中，集中地尤為關鍵，選擇北京、
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