銀行PMO（項目管理辦公室）建設六大“誤區”

時間：2022-04-15　　來源：銀行家雜志姜兆華

上海等一線城市和選擇三四線城市作為集中地，最大差別在于工程管理費用及人工成本的高低。以恒心工程為例，工程實際造價較預算節省10%，其中管理費用支出較預算節省45%，成本費用大幅降低，主要得益于項目管理費、外包服務費用的大幅降低。

誤區二：排斥并行迭代

大型應用軟件開發，承建方常常面臨項目需求不封版、交付標準不統一、團隊協作不緊密、客戶方案不確定等一系列問題。在保工期、保交付壓力之下，并行迭代既是敏捷開發的一種統籌方法，也成為工程項目開發不得不采取的一種“折中” 方案。

企業級系統開發與一般科技項目相比，上下游組建勾稽關系交錯、左右平衡關系復雜，系統開發難度更大。因此，企業級系統開發不能簡單套用普通科技項目開發模式，需要集合多種軟件開發模式優勢，綜合加以運用。基于此，項目組大膽采用敏捷迭代開發新方法。

實行聯合測試。將S I T（系統集成測試）和UAT（用戶驗收測試）進行聯合。SIT階段以乙方集成測試主導，甲方驗收測試前置SIT，聯合確定測試范圍、案例，將業務流程及業務功能融入SIT測試，完成一項準出交付一項。進入UAT 用戶驗收測試階段，乙方后置至甲方用戶驗收測試，利用乙方熟悉輸出系統功能優勢，對不同專項、維度、重點進行體系化重檢、補充和執行。甲乙雙方對分工負責工序設立嚴格標準。由于工作任務明確、責任標準清晰、準出準入嚴格，保證了聯合測試工作的順利開展。

采取并行迭代。并行迭代的最大挑戰是上下游間工序耦合和資源統籌。企業級項目系統開發分為數據遷移、SIT(系統集成測試)、UAT（用戶驗收測試）、數據清理補錄、總賬初始化、監管報送等七大工序。項目組采取齊頭并進，各個擊破的施工策略。七大工序、11個條線、75個執行組對照里程碑計劃，發起全面總攻。由于工序責任劃分清晰，項目經理對負責領域精益求精；每道工序反復驗證、查疑補缺、不斷迭代升級。

強化過程管控。迭代并行工藝幾乎囊括所有IT開發模式。對PMO項目管理來說無疑是一次高難度挑戰，存在諸如資源、版本、環境等不確定性風險。并行迭代成功與否關鍵在過程管控。過程管控重點在資源統籌，把資源效能發揮到極致，強化計劃、版本、參數、環境統一管理；過程管理難點在信息管理，把工序腳本、參數、版本、環境等最新變化，納入統一視圖管理，強化高度協同，通過雙方聯合攻關，增強容忍度，保證交付物在“不完美”基礎上逐步完善。

并行迭代猶如在鋼絲上行走，技術難度之大、協同性要求之高非普通項目所能及。其成功的關鍵在于開發測試團隊能否遵守同一規范標準、統一行動、協作排查問題；在關鍵方案選擇上，相關各方能否快速達成一致；是否有足夠權威“決策人”拍板定案。并行迭代工作法在恒心工程項目得到成功驗證，但并行迭代的項目管理方法仍有待進一步探索實踐。

誤區三：依賴管理工具

做工程項目離不開管理工具，但管理工具畢竟只是工具，工程項目可以依靠工具，但不能依賴工具。管理工具最重要的不是形式，而是有效落地執行。

統一度量衡。做工程項目，有人習慣使用Project、甘特圖等工具管理工程計劃，有人習慣用知微系統管理項目任務。不同的管理工具有不同特點，功能各有千秋，性能千差萬別。大型IT項目開發，管理工具不能共享，不能統一歸口，就會出現自拉自唱、自娛自樂的情況，不可能形成統一的項目管理視圖。因此，項目建設各方必須統一度量衡，共享管理工具，保證計劃發布、問題追蹤和任務考核統一出口，避免計劃調度、資源配置口徑不一，出現工程認知偏差。比較可行的方法是在工程項目開工前，合作方提前約定工具使用范圍、歸口管理團隊、系統使用權限和運行規則等。

關注執行力。管不住使用工具的人，使用再先進的管理工具也是徒勞的。工程施工中，最難的往往來自員工不情愿使用管理工具，有的人感覺登錄手續太麻煩，有的人排斥用管理工具管理自己。因此，項目組要最大程度發揮好管理工具的使用效能，重點關注執行力，保證工具使用者在同一語境、規定時序內完成既定任務。為保證工程任務有序執行，項目組探索實施魚骨計劃：將工程里程碑計劃按時間軸分解到班組，里程碑計劃對應業務條

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