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銀行PMO（項目管理辦公室）建設六大“誤區”

時間：2022-04-15　　 來源：銀行家雜志 姜兆華
項目進展自然會水到渠成。比較通行的做法是抽調相關業務、技術骨干組成臨時專門工作組，圍繞需要解決的難點問題，集中有效資源、合署辦公，直到相關問題徹底解決。比如，在工程建設中，項目組先后組織監管報送、手機銀行、交易銀行等27個專項攻關，保證了系統上線的賬平表對。 
實行封閉管理，強化組織協同。集中力量辦大事是攻堅克難的一條寶貴經驗，這一做法對大型IT系統開發同樣適用。2020年3月，恒心工程項目啟動，由于新冠肺炎疫情散點頻發和多地分散辦公等原因，項目團隊一直未能集中作業，僅靠遠程支持和視頻溝通等線上渠道溝通項目，工程進展比較緩慢。2021年3月，項目組下決心把來自全國各地2500多人，全部集中到煙臺集中攻關，連續攻堅9個月，工程進展突飛猛進，終于在2021年11月26日成功投產，時間之短、質量之高，開創了中國金融界軟件項目開發先河。實踐證明，工程項目規模越大、工藝越復雜，越要實行集約化封閉管理。 
誤區六：糾結PMO背景 
PMO能力素質決定工程項目管理水平，工程項目管理水平決定工程建設品質。PMO項目管理根據職能定位，一般有以下三種管理類型： 
部門級PMO管理。一般來說，規模較小的IT項目開發，往往不需要做跨企業、跨部門溝通與協調，PMO只是做為部門內部項目協調人，只要能夠按照既定需求開發程序辦理即可。在這種情況下，項目之間溝通大多限于技術層面的問題交流，很少牽涉組織管理、業務推動等問題，PMO有IT技術背景，程序需求開發可能會更加快捷。 
條線級PMO管理。為快速響應業務需求，一些銀行建立IT條線PMO管理體系，跟進條線重點項目和重點工作事項，主動識別問題風險并輔助管理，提高團隊間協同和信息共享，實現信息科技從傳統支持保障向引領業務發展的戰略轉變。目前，招商、平安等股份制銀行已率先實行IT條線PMO管理體系。其中，平安銀行打造精益和敏捷雙模研發體系，推動敏捷轉型，強化科技與業務深度融合。在零售條線、對公條線推行科技派駐PMO模式，在“口袋財務”App、“FB遠程柜面”“智慧管理”等項目試點敏捷開發模式，使產品迭代速度、交付質量和客戶體驗等方面都取得顯著提升。 
企業級PMO管理。對于規模較大，涉及跨內部組織體系、跨企業間協同的大型項目管理，要由企業級PMO組織推動，否則工程項目很難落地。企業級PMO管理的重要作用是從繁雜系統開發和具體業務組織中脫離出來，全視角審視影響工程質量和項目工期的問題，協調相關資源，提出問題解決方案。從企業級PMO管理定位看，PMO作為獨立且專職牽頭管理部門，其重要程度明顯高于企業其他內設部門。企業級PMO既不是工程方案的設計者，也不是項目的具體實施者，而是工程推進的組織管理者。其職責可以概括為：組織管理、協調資源、信息溝通。以恒心工程為例，工程啟動后，總行成立企業級PMO，同時成立業務委員會、IT委員會，分別負責項目管理、業務方案制訂、技術路線等工作。在總行各部門、一級分行分別成立PMO辦公室，自上而下企業級PMO組織管理體系得到健全。 
從PMO工作內容不難看出，企業級PMO從事的不是單一技術管理，而是組織、協調和溝通的綜合管理。事實上，在PMO選擇上，至今都有一個爭論，即PMO是否應具有IT技術背景。在大多數技術派看來，管理大型IT項目沒有技術背景，簡直就是外行領導內行，根本無法開展項目管理；在行政管理派看來，PMO是純粹行政主管，懂不懂業務，懂不懂IT不重要，只要會管理就行了。每一個項目發起人，都希望能夠找到一個既懂IT技術，又了解業務邏輯，還有管理技巧的業務干部做PMO項目管理。然而，這樣全才PMO往往很難找到。對PMO出身背景的爭論，主要源于管理層和項目發起人對PMO的職能定位、期望值的不同。從實踐看，技術干部往往沉浸于具體研發細枝末節，而業務干部又常常糾結于外部環境變化，所以擅長組織、協調、溝通的復合型管理干部，可能是PMO項目管理的最佳人選。 
 
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