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PPP項目群管理模式的實踐探索——以浙江交工富陽PPP項目群為例

時間：2021-10-18　　 來源：《施工企業(yè)管理》
項目群管理行為、完善項目群管控體系，全面提升項目群管理水平，有效激勵項目群管理辦公室及子項目管理團隊，促進項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，浙江交工地下分公司以公司現(xiàn)行目標(biāo)管理責(zé)任制相關(guān)管理辦法為依據(jù)，結(jié)合富陽PPP項目群管理相關(guān)實際，擬定了富陽PPP項目群管理績效考核方案，確定富陽PPP項目群績效考核分為子項目績效考核機制，以及項目群績效考核機制兩個部分，并明確基本考核程序如下。
（1）項目績效考核分為項目群績效考核和子項目績效考核。其中項目群績效考核主要考核項目群管理辦公室協(xié)調(diào)管理子項目的實際情況，包括黨建制度建設(shè)、經(jīng)濟目標(biāo)管理、質(zhì)量目標(biāo)管理、人才培養(yǎng)制度建設(shè)等方面；子項目績效考核主要從項目質(zhì)量、安全、成本等方面進行考核。
（2）考核周期伊始，公司與項目群負(fù)責(zé)人、各子項目負(fù)責(zé)人就績效考核關(guān)鍵指標(biāo)達成一致，并簽署目標(biāo)責(zé)任書；
（3）考核期滿，子項目負(fù)責(zé)人、項目群總負(fù)責(zé)人根據(jù)考核指標(biāo)填寫績效考核申請表，公司根據(jù)項目群、子項目關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況對項目群、子項目進行考核，并根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書確定獎罰措施。
富陽PPP項目群管理模式實踐績效
自2017年11月浙江交工富陽PPP項目群成立以來，經(jīng)過近3年的探索與磨合，各項工作開展有條不紊，內(nèi)部管理機制日趨成熟。目前，項目群內(nèi)部彩虹路、春永線兩個項目如期竣工，富陽管廊項目正處于機電安裝與竣工收尾階段。總體上看，富陽項目群利用有限的管理資源、以及較低的項目成本完成了項目的建設(shè)任務(wù)，取得了較好的實施績效，主要表現(xiàn)為以下幾點。
（1）成本控制。通過項目群內(nèi)部物流、人流與現(xiàn)金流的統(tǒng)籌優(yōu)化與合理調(diào)配，降低了項目實施成本，創(chuàng)造了較高的經(jīng)濟效益。例如：在項目初期，因技術(shù)原因部分項目預(yù)付款、進度款無法及時到賬。項目群通過各子項目內(nèi)部的資源調(diào)度與整合，確保了項目的順利、有序推進。
（2）資源調(diào)配。通過材料、機具、管理人員的合理動態(tài)調(diào)配，最大程度上實現(xiàn)了人盡其才、物盡其用，節(jié)約了管理資源成本，提升了項目群整體管理績效。例如：通過富陽管廊、彩虹路兩個項目在土方開挖時間上的重合，將彩虹路開挖出的1.5萬方土源回填至管廊項目，進而節(jié)省土方外購、外運成本約100萬元。
（3）協(xié)作單位管理。充分利用項目群的品牌資源，按照管理、服務(wù)加經(jīng)營的模式，實現(xiàn)了項目群內(nèi)協(xié)作單位一體化管理，在提升協(xié)作單位管理效率的同時，降低了項目的外協(xié)成本。例如，因自來水、電力、通信管線尚未遷改，管廊項目外協(xié)單位存在窩工風(fēng)險。經(jīng)項目群內(nèi)部協(xié)調(diào)，外協(xié)單位臨時調(diào)派到春永線進行施工，從而降低了外協(xié)成本，消除了外協(xié)單位窩工風(fēng)險。
（4）應(yīng)急管理。通過內(nèi)部的綜合協(xié)調(diào)與資源調(diào)配，項目群建立了統(tǒng)一的應(yīng)急管理聯(lián)動機制，在減少重復(fù)勞動、節(jié)約項目管理人員時間、加快應(yīng)急救援的反應(yīng)速度的同時，降低了應(yīng)急管理的成本。如2018年11月，因強降雨導(dǎo)致富陽管廊項目基坑出現(xiàn)600mm積水，部分區(qū)段模板支架浸沒于水中，且水位依然處于快速上升階段。項目群啟動應(yīng)急預(yù)案后，二小時內(nèi)調(diào)配了8臺水泵進行抽水作業(yè)，有效遏制了管廊廊體內(nèi)部水位繼續(xù)上升，確保了施工質(zhì)量與安全。
（5）對外溝通與協(xié)調(diào)。項目群范圍區(qū)域所有外界社會關(guān)系維持方面統(tǒng)一安排協(xié)調(diào)，保證對外關(guān)系一致性，降低對外維護協(xié)調(diào)費和集中維護成本。據(jù)統(tǒng)計，自開工以來，項目群累計對外協(xié)調(diào)約600余次，確保了較為寬松的項目建設(shè)環(huán)境。
（6）技術(shù)管理。通過項目群內(nèi)技術(shù)力量共享，充分發(fā)揮項目群人員技術(shù)力量與實踐經(jīng)驗，集中攻關(guān)技術(shù)難題，確保項目按期推進。
項目群管理模式為大型施工企業(yè)經(jīng)營績效改善、以及資源受限條件下跨越式發(fā)展提供了可行路徑。浙江交工以富陽片區(qū)三個PPP項目為依托，在市政工程施工項目中試點應(yīng)用了項目群管理模式。結(jié)果表明：富陽項目群利用有限的管理資源、較低的項目成本完成了項目的建設(shè)任務(wù)，取得了較好的實施績效。
（來源：《施工企業(yè)管理》 文/ 章秋立 呂先文 汪業(yè)青 劉唐華 作者單位：浙江交工集團股份有限公司地下工程分公司）
 
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