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大范圍空域優化中的多項目管理模式研究與實踐——以臨時航線調整為例

時間：2021-03-17　　 來源：《科技與創新》
摘要：北京大興國際機場是國家發展一個新的動力源，圍繞其所進行的一系列規劃、籌建工作是近年來民航業界關注的焦點。大興機場投運后，針對其周邊空域所進行的優化項目已經啟動，旨在進一步理順華北地區的空中交通流結構，保證京津冀機場群的航班正常性。針對大范圍空域優化影響范圍廣、涉及單位多、協調難度高的特點，從宏觀、微觀層面對臨時航線調整子項目的要點與難點進行分析，提出了適用于此項工作的多項目管理模式，旨在為后續優化中的組織與管理提供一種工作思路。
關鍵詞：空中交通管理；多項目管理；空域優化；臨時航線業務單位在同一時間段內可能會面臨需要同時完成多個項目的情況，如何高效、經濟地并行管理好眾多項目是項目管理領域關注的核心問題之一。為了實現各類資源的最優配置，項目管理中常常采用多項目管理方法，所謂“多項目管理”，是指能夠科學有效地利用現有資源，通過加強組織協調各個子項目計劃、優先權以及控制方式等，防范可能出現的多類型沖突，進而提升各部門的工作效率，最終保證按既定目標完成所有項目的一種科學管理方法。此類方法被廣泛應用于各個領域的項目管理中，取得了良好的社會與經濟效益。
2019-10，北京大興國際機場開航以后，與之配套的新空域方案導致全國航路航線網發生了重大變化，經過超過半年的磨合，目前已進入優化階段。以空域優化重要工作之一的“臨時航線調整項目”為例，涉及北京、天津等多個民航管制區，與近40個民航業內單位密切相關。如果采用傳統管理模式的空域管理方法，易出現項目周期長、部門責權不清、協調問題冗余等現實問題，不僅影響項目完成進度，也會影響項目完成質量。因此，需要在項目管理中引入多項目管理模式以進行必要的創新與實踐，由地區空域管理部門集中組織與協調，各單位相關專業人員并行推進，形成有機整體來適應項目總體需求。
1.全局性臨時航線調整問題
臨時航線是一類有條件使用的航線，即在該區域空域管理方不使用或對其他空域用戶不構成影響時，提供民航航班臨時使用，并實現某種特定功能的航線，是對固定航路航線網絡的有力補充。在中國現行的空管運行體系中，臨時航線被廣泛運用于全國各個區域，尤其是在航空運輸繁忙的區域更為普遍。一方面可以提升航空公司的運營效益和效率；另一方面可以有效降低管制空域的復雜性[1]，為構建安全、高效、綠色的空域環境提供有力條件。
1.1全局性臨時航線調整必要性
在大興機場配套空域調整之前，華北地區臨時航線為44條，其中對外開放的臨時航線總計27條，國內航班臨時航班總計17條。空域調整之后，由于固定航線網發生重大變革，單以“航線能否連通”的角度初步分析，原有的44條臨時航線中僅余16條臨時航線可以與新航線網銜接，可用比僅為36.3%。如果再考慮機場飛行程序調整、班機航線走向調整等深層次因素，實際可用的臨時航線數量及相應的占比會進一步下降。
1.2臨時航線調整思路
目前的臨時航線調整方法包括取消、調整、新辟三種方法。一般采用“先取消、再調整、最后新辟”的串行工作順序來進行。取消航線時，應注重精簡原則，對于管制員或是機組來說，航線及導航點數量選擇過多并不一定就是有利條件，一些無明確功能或是不合理的航線應當適當取消，盡可能降低對既有管制/飛行習慣的不利影響；調整航線時，應注重實用性原則，盡可能保證與原有航線使用方法一致性，降低后續管制工作中的協調難度；新辟航線時，應考慮各單位所處的發展階段，分層次、分步驟、分難度推進，不宜一次啟用過多的臨時航線，可以根據實際情況，按月或是按季度的方式逐步增加飛行方法。
2.項目管理模式分析
經典管理理論中，常見的項目管理組織形式包括事業部結構、職能結構、直線結構、直線職能結構以及矩陣結構等類型[2]。
以事業部、職能、直線結構為主的傳統項目管理模式組織簡單，項目經理具有充分的權利控制資源，向客戶負責，溝通效率高、決策速度快，比較適合有一定規模、持續時間較長、目標要求高的項目，民航空域管理中的大部分例行性工作采用該模式。但上述組織模式也存在一定缺點，受其組織方式限制，難以適應特大型、多任務并行的大型工程項目。在有限資源
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