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專訪中興通訊全球交付PMO首席項目管理總監劉黔龍

時間：2020-04-17　　 來源：項目管理者聯盟
一、采訪編輯：劉黔龍先生，您好。恭喜你通過權威的美國項目管理協會(Project Management Institue)的嚴格考核，獲得國際項目集管理專家資格PgMP(Program Management Professional)。請您簡要介紹一下您單位，您自己以及你的工作經歷與職責。
劉黔龍：中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司成立于1985年，是在香港和深圳兩地上市的大型通訊設備公司。公司通過為全球160多個國家和地區的電信運營商和企業網客戶提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。
本人2004年加入中興通訊，前幾年主要在研發PMO負責IT所有產品的數據管理、項目過程保證、CMMI過程改進等工作，2008年參與組建公司全球交付PMO，負責ICT領域的項目管理、項目集管理、項目組合管理、項目管理系統規劃落地、PMO隊伍建設等工作，現整體負責中興通訊全球工程服務項目管控;現場主導和參與了亞、非、美、歐二十多個國家的重大項目(集)交付管理;所在PMO于2011年、2015年兩次獲得PMI‘年度PMO大獎’。
中興通訊全球交付PMO首席項目管理總監劉黔龍
二、采訪編輯：劉黔龍先生，您選擇學習美國項目管理協會的項目集管理體系并參加PgMP認證的初衷與緣由是什么?
劉黔龍：我司項目化運作較早，全球交付各種場景比較多也比較復雜，在2012年我就開始針對國際跨國運營商(MTO)項目建立了項目群的運作機制，當時參照了PMI項目集管理標準第二版的內容，還記得第二版有300多頁，其中有100多頁還是類似PMBOK九大領域ITTO內容，可以說那時從外部到內部對于項目集的理解和借鑒都很有限，我們也是摸著石頭過河走了幾年的彎路。
隨著這幾年PMI項目集管理標準從第二版升級到第三版、第四版，理論框架越來越精煉、清晰和接近于實務，結合這些年個人對項目集管控的實踐和體會，加上2018年在國內時間相對比較多些，覺得有必要再系統的把項目集知識進行系統的梳理和學習。
三、采訪編輯：回顧整個PgMP學習經歷，請分享一下您的PgMP學習體會與感受，您認為的自己的學習價值與提升在哪里?
劉黔龍：可能是因為我以前就有一定的項目集理論和實踐基礎，加上運氣不錯，所以整個學習認證過程還是比較順利，從準備到通過認證，差不多有三個月的時間，主要還是在于精讀SPM和ECO，幾點體會如下：
1、要始終把‘我’放在項目集經理的位置進行思考;
2、沉下心、慢慢品，把實踐中的經驗教訓對照SPM論證;
3、要考慮美國和中國文化差異，按標準中的思維模式學習和思考。
四、采訪編輯：如何理解項目集(Program)?項目集與項目、大型項目、項目群等常用概念有何區別與聯系?區分項目、大項目與項目集在實際工作中有何指導意義?
劉黔龍：項目集與項目的區別主要在于不確定性、管理變更、復雜性。舉個例子：項目集類似我們和客戶簽訂了一個大的框架合同，而子項目或子項目集類似框架下一個一個實際下發的PO或PO集合;框架存在較大的不確定性、范圍動態變化，它關注的是戰略上的整體收益，也就是說對其相關聯的PO要進行動態的規劃，包括增加、取消、暫停、接收節奏變化...;一個框架包含的PO愈多、關聯性越強，就越需要在框架合同這個層面上進行整體管理。
大型項目可能是項目集也可能是規模比較大的單個項目;項目群可能是項目集或是項目組合(很多人會混淆項目集和項目組合的概念)，其實包括我司在內的很多企業都把項目集稱之為項目群，只是一個稱謂習慣問題。
簡單來說，區分項目集的關鍵還是要抓住關于其定義的幾個關鍵詞：協調管理、組件關聯、更高收益;其實項目集類似很多企業規模變大、業務變復雜后就開始分層、分級管理是一樣的道理，不同層級的管理者的關注視角不同而已，通過系統的學習和理解后你會發現原來是‘不知道自己知道’。
項目、項目集、項目組合有著不同的生命周期和治理模式，所以企業在實施組織級項目管理中如果能清晰的定義和階段控制，對于組織運作的成效和效率會有很大的幫助。
五、采訪編輯：項目集管理的核心管理理念或者說管理指導思想是什么?您如何看待項目集管理理念?
劉黔龍：需要注意的是項目集管理中強調的是principles的應用，最關鍵的原則是項目集經理要跳出單項目管理的層級，始終關注保持與組織戰略一致，著重所轄組件相互之間依賴關系的管理，及時解決影響到項目集整體收益的重大問題和風險。
項目集
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