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建設項目治理中的若干基本問題探析

時間：2019-12-05　　 來源：《項目管理技術》 沙凱遜
個子集(sub－set)［11］。項目治理最具代表性的定義是:“通過項目發起人和項目團隊實現的項目目標與母組織戰略之間的協調一致”［12］(PMI，2013)。這個定義隱含了一個假設:項目治理是母組織從外部單向施加到項目上的動作［13］。
文獻分析的結果表明［13］，PM學派的源頭可以追溯到特納和基根(Turner and Keegan，2001)的文章《基于項目的組織的治理機制:經紀人和管家的角色》［14］。題目本身表明了作者所持有的企業本位的立場———他們的研究對象是企業(基于項目的組織)治理而不是項目治理。作者雖然接受了I型企業(客戶把項目放在市場)和II型企業(客戶把項目放在科層)的分類，卻仍然把工程建設大項目視為“企業內部的企業”(a firm within a firm)［14］。由此得出的結論是:無論項目是被放在市場中管理，還是被放在科層內管理，都采用同樣的治理機制。言外之意是:沒有必要將I型項目和Ⅱ型項目嚴格區分開來。
企業本位的立場不僅導致I型項目和Ⅱ型項目的混淆，還使得管理和治理的界限不清。基于文本數據挖掘軟件的分析表明，在PM學派的分析框架內，治理沒有形成獨立的“話題”(theme)，只是“管理話題”中的一個“概念”而已［3］。更有甚者，有的作者直接用“項目管理的管理”(management of project management)或“企業項目管理”(enterprise project management)作為“項目治理”(project governance)的代名詞，并且認為“管理和治理都是科層系統”［11］。管理和治理之間的混淆必然導致邏輯上的混亂:一方面，主張管理與治理是有區別的;另一方面，又明確無誤地將項目治理(也就是“企業項目管理”)納入管理的體系［11］。
本文對PM學派的立場、觀點及其結果之間的邏輯關系梳理如下:如圖3所示，從企業本位的立場出發，PM學派把項目和其發起者之間的關系看作是科層組織內的“項目－母組織”關系，把建設項目視為“企業內部的企業”。上述立場和觀點產生了兩個結果:一是兩類項目的混淆。既然I型項目和II型項目都采用本質上相類似的治理結構，就沒有必要將它們嚴格區分開來。二是管理和治理的混淆。既然項目和母組織之間是科層組織內的上下級關系，用“企業項目管理”代替“項目治理”的做法就沒有什么不妥，是可以接受的。
在方法論的層面上，PM學派也存在一些問題。首先需要指出的是，不同的學術流派和研究范式之間應該是互補的而不是替代的關系。但是，一旦把某種理論作為分析工具，就要力求在該理論的分析框架內做到“自圓其說”而不是相反。PM學派在這方面的問題是:一方面，認為委托代理理論、利益相關者理論和交易成本經濟學比其他理論更加適合于項目治理的研究［3］;另一方面，在應用這些理論時表現出不徹底和不一致。比如，治理和管理在新制度經濟學的分析框架中分屬不同的層次:前者的目的是獲得正確的治理結構;后者則是在給定的治理結構內實現正確的短期資源配置［15］。而在PM學派的一些文獻中，特別是在有關多項目管理的文獻中，治理和管理往往被放在同一個層次。再比如，根據交易成本理論，在交易的3個維度中，資產專用性比其他兩個維度(不確定性和交易頻率)受到特別的重視［7］。而特納和基根(Turner and Keegan，2001)在運用交易成本理論分析項目團隊和客戶之間的關系時，卻認為資產專用性不是主要壓力［14］。他們在文章的一開始
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