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利用關鍵績效指標實施銀行業組織級項目治理

時間：2019-11-28　　 來源：《中國金融電腦》 石靜等
為提高經濟效益或是搶占市場，大型商業銀行在軟件項目管理方面一般遵從技術服從業務的管理思路，但從技術實施角度出發，技術部門的話語權普遍不高，被動承擔項目的情況較為普遍，不利于項目實施工作的順利開展。因此，從組織級項目管理角度，急需推行技術先行理念，針對項目關鍵績效指標對信息化項目實施綜合治理。
一、項目管理關鍵績效指標
1.度量指標項
目管理的關鍵績效指標（Key PerformanceIndex，KPI），主要包括進度、成本、質量三部分。在項目實施的不同階段，KPI的重要程度可能會發生變化，所以在實施過程中必須動態權衡KPI間的關系并尋求平衡。
2.治理理念
著名的“戴明環”理論由質量管理專家戴明博士提出，亦被稱為“PDCA循環”，具體包括四個循環往復的步驟：
P（Plan）——計劃，包括項目實施目標的確定以及工作計劃的制定；
D（Do）——執行，也就是具體運作，實現計劃中的內容；
C（Check）——檢查，總結執行計劃的結果，明確效果并找出問題；
A（Action）——行動或處理，對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定并予以標準化，對失敗的教訓進行總結。
由于每個項目都具有獨特性，項目計劃的制定也將是一個增量迭代的過程，在項目管理關鍵績效指標的基礎上堅持PDCA循環方法，是確保實現項目組織級有效治理的基本原則，可以確保項目管理活動有效進行。
3.執行策略
項目進度、成本、質量之間相互制約，但三者變化過程中還會受到“范圍”的影響，這就形成了IT項目管理三角形（如圖1所示）。
如果需要在三者之間尋求平衡，在組織級治理上必須加入對實施范圍的考慮。執行策略上針對進度、成本、范圍建立績效測量基線，基線中需要包括目標值及臨界值，對于落在上、下臨界值之間的允差視為合格，否則應從管理行為上加以干預。
二、銀行業組織級項目治理方案
1.銀行業信息化項目特點
銀行業作為金融領域的代表，其軟件項目與普通軟件行業相比，具有如下特點：
（1）精準性
對于金融數據來說，“失之毫厘，謬以千里”，確保數據的精準性是對銀行業軟件產品最基本的要求。
（2）安全性
出于行業特點，銀行數據庫信息涉及大量用戶的敏感信息，確保信息安全至關重要。
（3）時效性
在互聯網金融發展日漸繁榮的背景下，搶占市場的緊迫性極大地提高了銀行業對軟件產品時效性的要求。
2.KPI治理要點
（1）進度規劃
為提高商業銀行在市場上的業務競爭力，做到以技術促業務，商業銀行應以“縮短周期、快速交付”為管理導向，建立項目研發周期考核指標及配套管理體系，具體包括以下舉措。
①有的放矢，細化項目各周期指標。項目生命周期中存在多個環節，涉及業務、開發、測試等多個部門的職責轉移，不能單純以項目整體交付時間來作為項目監控和考核的指標。為充分反映項目研發過程中各個環節的實際耗時，按照瀑布模型的定義，將項目交付周期進一步細分為設計、開發、測試及投產等多個周期指標，每個周期之間設定明確的準入準出機制。針對項目需求分批次下達的情況，可以將每個批次內部環節均看作一個小的交付周期進行量化管理（如圖2所示）。
②積累數據，分級分類制定各周期指導線。按照項目分級分類的管理思路，對于項目研發周期管控不采用“一刀切”的方式，而是按類型進一步細分，對于常規項目嚴格按照周期指標管理，涉及采購的項目對采購周期進行扣減后按照周期指標管理，推廣項目不按照周期指標管理；對于常規及涉及采購的項目，按項目規模再細分為大、中、小型三級，通過對項目歷史數據的統計和分析挖掘，形成項目研發周期指標指導線，作為項目計劃制定的指導和項目考核的基礎。
③實踐應用，指導項目計劃制定并開展指標考核。項目研發周期指標指導線可輔助指導項目經理制定項目階段和里程碑計劃，避免項目計劃制定的隨意性，并借助信息化項目管理工具實現對項目計劃的自動檢查，及時發現項目各階段計劃與周期指導線的偏差并提醒相關部門和人員。
每季度開展項目周期指標考核工作，各規模項目根據與對應指導線的偏差度開展量化打分，為項目評價提供數據依據。
④優化提升，持續開展研發周期管控工作。通過對研發周期各項指標一段時間的監控和考核，之前項目活動中被掩蓋的一些問題逐漸暴露出來，
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