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利用關鍵績效指標實施銀行業組織級項目治理

時間：2019-11-28　　 來源：《中國金融電腦》 石靜等
配，組織級需要在部門人員安排時加入人員權重以便進行整體資源調配。對于項目實際執行過程中與成本基線出現較大偏離的情況，組織級需要及時分析原因并同步調整基線模型，以便在后續規劃中進行把控。
（3）質量提升
項目質量由工作分解結構反映出的項目范圍內所有階段、子項目、項目工作單元的質量所構成，從項目作為一項最終產品的角度來看，項目質量體現在其性能或使用價值上。項目活動是應業主的要求進行的，必須符合相關標準和規則，結合實際情況，采用后評估方式對其進行整體打分。
項目后評估是指項目建成投產、生產運營一段時間后，對項目立項決策、設計施工、生產運營等全過程進行系統評估的一種技術經濟活動，是項目管理的一項重要內容，也是項目管理的最后一個環節。項目后評估可以解決以下問題：項目目標是否達到；項目效益如何；項目是否合理有效；項目成敗的原因是什么。通過項目后評估，可以找出成敗的原因，總結經驗教訓，并通過信息反饋，為未來新項目的決策和項目管理水平的提高提供參考和借鑒。同時，也可以對項目實施中的問題提出建議，以提高項目效益。
①建立評價計劃，梳理評價指標。計劃是為實現組織目標而對未來行動所做的綜合的統籌安排，是未來活動的指導性文件。因此，需每年制定評價計劃，包括方案編寫、組織結構制定、指標體系建立等內容，其中指標體系建立是需要重點關注的部分。遵從綜合評議、績效優先的原則，采用架構管理、項目管理、安全管理、質量管理、投產運維管理、業務等多方參與的方式，制定全面的評價標準（見表2）。
表2項目研發綜合評價指標
②梳理考核范圍，開展項目評價。考慮評價體系是按照全生命周期進行評分，因此將考核范圍定為當年結項的項目。整個評價過程中設置專門的評選委員會，由各管理部門根據評價指標進行打分，根據得分高低按比例確定綜合評價優秀、良好、合格項目清單。同時，為了更好地激發項目經理開展項目實施的動力，在綜合評價優秀的基礎上，最終評選出全年優秀項目并給予表彰。
③總結評價情況，發現項目問題。通過分析綜合評價打分情況，進行梳理并得出結論。通常情況下，項目扣分點主要集中在部分需求梳理不完整、缺少安全架構的設計、工作量偏差、項目周報缺失、計劃晚于要求報送、投產代碼不合規密度過高等方面，而在研發過程合規性、進度管理、資源管理、變更管理、業務滿意度等方面扣分較少。
④歸納總結經驗，研究提升辦法。通過每年的項目綜合評價，可以總結正反兩方面的經驗教訓，有利于組織級更好地把控項目過程，促進后續行內項目管理理念的提升；評價結果可應用于對項目經理的管理和對優秀項目的獎勵制度等，提高研發人員在項目實施過程中的積極性；通過積累形成完善的指標評價體系，為領導層提供決策依據。
（4）范圍控制
如前所述，項目實施過程中，在進度、成本、質量三大KPI之間必須尋求一種動態的平衡。但針對銀行信息化項目的特點，進度往往不可拖延，成本往往受限于投入產出要求，質量把控更是不可有絲毫懈怠，這就需要求助于KPI的調控因子“范圍控制”。
范圍，也就是我們常說的業務需求，是指干系人已量化且記錄下來的需要與期望。它包括商業需求、項目管理需求、交付需求、技術需求、安全需求、性能需求等多個方面。
對于范圍的控制，在操作層面可以進行增加、縮減或調整。而如需同時提高三大KPI指標，則只有通過縮減范圍來實現，也就是縮減業務需求。在組織級層面，對范圍控制最常用的方法是在與業務部門溝通協調的基礎上，把業務需求進行優先級排序，優先實施高級別的需求內容，對于不緊急的需求排期后續實現或是直接刪減，以期達到KPI的動態平衡。
本文針對銀行業信息化項目管理方面的現狀，提出了基于項目關鍵績效指標進行組織級項目治理的方案，從進度、資源、質量三大KPI出發，以實施范圍作調控，全程堅持PDCA循環原則，從組織級項目治理方面推行科技先行的理念，以技術促業務，全面提升銀行業組織級項目管理能力。
作者：中國農業銀行軟件開發中心石靜謝樂陳青本文
2018年發表于《中國金融電腦》
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