（三）項目管理辦公室的組織類型
本文將PMO組織劃分為四種類型：戰略型、運作型、管控型和支持型。
1.戰略型PMO
戰略型PMO不僅要為企業進行項目篩選，確定戰略目標并分解，同時要把項目成果整合進組織已有的運營業務當中，使項目成果真正發揮價值，為公司帶來相應的利益，真正確保戰略目標的實現[3]。戰略型PMO要能夠掌控全局，協調項目優先順序和資源投入，使其與企業戰略保持一致，最終實現企業的戰略價值。戰略型PMO通常直接向最高管理者匯報，是PMO發展的最高級階段。
2.運作型PMO
運作型PMO必須在強矩陣的組織架構中才能實現。當企業發展到一定階段的時候，項目經理會劃歸項目管理辦公室管理。之所以叫運作型PMO，就是因為它管理著一大批項目經理，這個時候如果哪個部門需要做項目，就由項目管理辦公室派出項目經理。運作型PMO需承擔項目失敗的責任，因此運作型PMO直接向最高領導者匯報。執行運作型PMO的企業一定是強矩陣的組織結構，這種組織架構下每一個職能部門就像資源池，起到培養專業人才的作用，項目管理辦公室的項目經理可以根據需要去挑選資源池中合適的人來做項目[4]。
3.管控型PMO
管控型PMO在強矩陣組織結構中，擁有極大權利，等同于管理高層，管控主要關注點就是合規性，要求按照企業的規章制度和規范標準開展項目管理工作，其目的就是為了確保項目的質量。它早期出現于IT行業，測試未必就能發現軟件潛在問題，因此過程控制尤為重要，管控型PMO可確保過程控制的可靠性。
4.支持型PMO
支持型PMO主要協助項目經理收集各種項目相關信息、撰寫匯報材料、組織項目會議、跟進落實會后決議，以及其他行政相關支持工作等。支持型PMO作為服務者，更容易受到項目經理歡迎，尤其是IT行業，許多項目經理同時兼任研發工作，部分服務導向的項目管理工作可以移交給PMO處理。通常，支持型PMO更適合在PMO建立初期實施并執行，主要向主管級別領導匯報工作。
二、H研究所引入PMO的應用分析
（一）普通項目管理模式下存在的問題
根據調研所知，H研究所項目經理任職前多為部門行政專員、研發人員，在從事項目管理工作之前沒有經過完整的項目管理體系培訓，其項目管理經驗較為匱乏，難以滿足多項目管理新需求 [5]。同時，仍有部分項目管理人員在同一個項目中承擔多種角色，即是項目經理又是研發人員，如遇到在需求變更方面把控不到位等情況，可能會延長整個項目周期，容易造成項目周期失控。此外，各部門之間溝通效率較低。原有組織架構難以實現多項目管理，同時各層級項目經理對于項目團隊成員沒有實質性約束手段，也很難打破部門壁壘實現跨部門資源協調，一旦出現需要其他部門協作支持的，則只能求助于部門領導進入溝通[6-7]。
（二）H研究所引入PMO的應用現狀
2019年，H研究所正式引入PMO。H研究所共有11個一線部門和16個職能及保障部門，一線部門即為業務部門的角色，負責承接不同項目，但每一個項目都需要與不同的職能部門產生緊密協作。每增加一個項目，就會增加跨部門和跨團隊之間的交互數，隨之影響工作的及時性和有效性。項目管理部（即項目管理辦公室）作為16個職能及保障部門之一，負責站在H研究所的角度建立符合研究所發展戰略的多項目管理體系，擔任整個研究所全部項目的統籌管理和推動工作，負責培養項目經理團隊，提供專業資源和咨詢服務、實現各部門項目經理完成多項目協調與控制，是提高研究所組織管理成熟度的重要職能部門。H研究所的組織架構圖如圖1所示。H研究所的項目種類多元化，分別落在11個一線部門，PMO分別設立組員1對1或多對1管理11個一線部門，協助每個一線部門完成多項目管理，包括項目選擇、方案評審、科研計劃、成本控制、節點確認、項目執行和驗收，同時根據項目優先級進行跨部門之間資源共享、調配等。
 

（三）H研究所引入PMO的成效
1.資源共享率大幅度提升
H研究所業務量大、節奏快，在實施PMO引入調整后，H研究所各個層面的行動力、契合度得到了大幅度提高。結合PMO理論，H研究所建成了資源配置和共享平臺，統一管理得到了有效實現。除此之外，H研究所PMO對各業務部門不同項目之間進行優先級排序，資源有效利用，以提高多項目的整體完成度。
2.交付質量大幅度提升
各部門在項目頻發階段，為同時運轉多個項目，通常會以個人或小組形式完成項目并交付。H研究所項目管理辦公室自成立以來統籌項目標準化管理，統一把控多項目管理的實施進展，保障質量，并逐步建立相關的質量評價機制，確保各項目在項目周期能夠順利運轉，按時交付。