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淺談科研院所建立項目管理辦公室（PMO）的必要性

時間：2021-01-20　　 來源：《財富時代》
1.普通項目管理模式下科研院所項目管理中存在的問題
1.1 項目管理制度執行力較差
目前很多科研院所已建立了比較完善的項目管理流程，但是跳流程的情況屢見不鮮。究其原因，一方面研發人員缺少對流程、制度的了解和認知，另一方面制定流程之初缺少對需求的深入調研。
1.2 部門間職責有一定交叉或沖突
由于項目群管理是一個比較新的概念，現有的組織結構較難實現多項目管理，同時各層級項目主管也很難打破部門壁壘實現跨部門資源協調。
1.3 項目管理人員技能欠缺
筆者調研發現，科研院所的項目管理人員多為行政助理或研發工程師轉崗而來，從事項目管理工作前往往缺少項目管理經驗，同時缺乏項目管理體系知識的培訓。從事項目管理工作后，由于項目管理技能欠缺，因此很難匹配大型項目群管理的管理要求，更無法對科研院所的項目管理工作提供更多創新思路。
2.引入PMO的必要性
隨著科研項目需求越來越多樣化,原有的項目管理模式已經無法適應這種變化,同時還帶來科研院所內部在策略以及溝通上的諸多問題。面對多項目組合，要實現科研院所從戰略層次進行整體布局，全面把控，有效配置資源，減少項目重復與資源浪費，一個專業性的項目管理執行機構在科研院所內顯得尤為重要。PMO的優勢在于可以根據科研院所自身的組織文化、組織架構為科研院所量身打造更接地氣的管理流程、管理團隊，同時還能為項目提供指導，以便更好的開展多項目管理工作等。
PMO類型可分為保證型、控制型、戰略型。選擇的方法有兩種，一是可以依據項目的規模和重要程度直接選擇PMO的類型；二是可根據項目進程，逐步升級PMO的組織模式。
3. PMO的職能
由圖1可見，多項目管理中，PMO并不參與項目群的日常管理工作，但是PMO作為核心戰略層次的工作組，主要是監督、檢查職能，同時協調多個項目群之間可能存在的資源沖突。
3.1 PMO在項目組合管理中的主要職責
一般情況下PMO進行組合管理包括以下三個階段：
3.1.1 項目的選擇和排序階段：可根據科研院所的戰略思想對項目進行選擇和排序；
3.1.2 項目組合管理和控制階段：監控項目組合全生命周期，及時對項目自合進行動態調整；
3.1.3 項目組合評價階段：可對項目組合中各層級的項目組成績進行評價。
3.2 PMO在項目群管理方面的職能
PMO通過確保項目群內子項目的成功實施，最終以實現項目群戰略目標的實現。項目群內子項目的成功則是通過PMO對子項目以及子項目之間控制、協調、計劃等方面的管理來確保的。
PMO進行項目群管理包括以下四個階段：
3.2.1 項目群識別階段
PMO通過科研院所的戰略制定項目群的目標以及其在運營和發展戰略中的地位，并給出項目群的邊界。
3.2.2 項目群計劃階段
PMO通過項目群管理機構的設置、實施方案設計、人員職責分工、資源配置來實現第一階段定義的項目群管理目標具體化。
3.2.3 項目群實施階段
PMO中由項目群經理負責監督和控制項目群中的各個項目的完成進度。進行必要的項目間的協調和管理工作，并對項目群的風險和競爭進行處理以確保項目群整體戰略目標的實現。
3.2.4項目群收尾階段
PMO通過對項目群完成后的收益和戰略目標的實現情況進行評估合總結
3.3 PMO在項目管理支持方面的職能
3.3.1 流程優化及人員培訓
PMO能夠透徹理解科研院所的戰略目標、瓶頸和部門協調陷阱，在這些基礎上做出標準化、簡單化的流程，協調部門間的信息流通和標準化；并對各層級項目主管以及項目負責人進行流程培訓；
3.3.2 資源協調與配置
PMO是有著特殊授權的部門，獨立于其他職能部門，可以進行跨部門的資源協調與配置，可根據項目的優先級及資源的可用性進行綜合調配；
3.3.3 項目監控
完成項目方案評審、項目節點確認、里程碑評審、項目監控等工作；
3.3.4 總結經驗以及數據分析
PMO總結和收集項目管理經驗和教訓，對項目及各職能部門的數據定期分析、評估，為決策者提供決策支持。同時PMO還應引進軟件工程工具，提升研發效率。
3.3.5 建設項目經理梯隊
PMO可以為科研院所各級項目管理人員提供指導，也可為其定制項目管理課程，使得企業有共同的項目管理語言與思想，使得項目管理思想更容易落地與執行。同時建立人才梯隊，使得各級項目主管有上升通道。
3.3.6對外溝通窗口
PMO可為用戶提供一個更清晰、高效的溝通窗
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