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發動機產品研發項目管理體系探討——玉柴國六產品開發項目管理改革實踐

時間：2023-03-16　　 來源：《內燃機與配件》 齊紅兵
全成本、全過程費用核算，項目經理對預算投入、人力投入進行綜合評估、審批，最大限度提升開發效率、降低開發成本；二對項目進行銷售收入、利潤考核，并設置產品上市后的利潤分享激勵機制，以此牽引各領域合力把收益蛋糕做大機制。牽引項目團隊不僅僅關注節點達成，更關注客戶、市場的需求滿足，關注產品的商業成功。
５．２構建項目管理體系
第一、建立三級項目組織，以ＩＰＭＴ為主的項目決策組織，負責在項目管理過程中指導團隊如何評審、監控項目，并對項目給予支持，確保項目符合商業目標和要求，并獲得資源的保障。第二、以核心代表組成的項目管理組織，負責整體項目的管理、策劃、推行。第三、以領域拓展組組成的項目執行組織，負責具體工作任務的執行及反饋；落實領域項目成員“標簽化”，實現領域的每個員工都能找到對應的項目組織，每個項目經理、核心代表都能找到屬于自己的項目成員；并明確各級組織及成員的職責、權限。
５．３強化項目管理能力
組織和流程等體系構建后，執行需要人的能力支撐；對標博世項目管理，設置專門的組織，引進項目管理專家，負責項目能力建設職能。一建立完善的項目能力認證標準；二建立項目能力培養計劃及落地執行；三負責具體項目運作的指導，包括技術項目管理、領導力、戰略和商務管理等；四項目能力平臺的建設，包括案例共享、定期的項目成員交流等。
５．４改革項目管理組織
強化玉柴項目管理辦公室的組織及功能，主要包括三大功能／模塊：
１、產品開發項目管理：對國六項目的產品開發ＱＣＤＴ負責，全成本／預算／收益管理，實現產品的商業成功。
２、團隊運營管理：建立“目標→述職→ＰＢＣ簽訂→評價／激勵→職業生涯／獎金評價”的運營體系。
３、項目能力體系建立：基于ＰＭＰ基本要求，構建適配玉柴的產品開發項目能力體系并指導推廣應用。
５．５提升項目經理能力
玉柴的項目經理要從側重于項目計劃的跟進、披露進度，更多履行一個項目管理的角色，要轉變為項目經營者角色。即項目經理既要代表公司對項目統攬全局，又要對項目出現問題時能夠及時糾偏，更要經常的檢查和復盤，確保項目業務的落地和成功，懂市場、懂業務、懂產品、懂管理，牽動全玉柴為項目的成功而努力，真正做到一個經營者的轉變。
６、打造玉柴特色研發項目管理體系
面向未來，玉柴立足原有的東風日產、ＡＶＬ對標引入基礎上，將持續對標國際一流企業，持續項目管理體系變革。通過華為給玉柴帶來的新理念、流程、工具和方法，促進公司上下思想意識和行為方式發生轉變，逐步形成以客戶為中心、以市場需求為導向貫穿企業的全價值鏈，樹立起產品研發作為一項投資來管理。通過變革不斷打破產品開發孤軍作戰的模式，帶來了跨部門重量級團隊運作、項目管理等方面巨大的變化；打破原來職能部門的本位主義，能夠集中優勢資源，達成力出一孔、利出一孔的共同目標。最終建成一套玉柴特色的以市場驅動、客戶需求導向的產品開發項目管理體系，使持續性推出高質量動力產品成為現實，使項目管理能夠高效響應市場、客戶和業務形態，并讓項目管理成為適應玉柴業務發展需要的有生命的管理體系，全面提升玉柴的品牌競爭力。向著“２０２５年國內第一，２０３０年世界一流”的戰略目標砥礪前行，實現“成為全球專業動力系統領航者”的企業愿景。（作者：齊紅兵（廣西玉柴機器股份有限公司，玉林５３７００５））
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