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從管理走向運營,PMO重構企業經營體系--《PMO論文集2016》

時間:2018-10-16   來源:《PMO論文集2016》
業運作的項目可以分為兩大類,一類是從內部發起,單方面投資運作的項目,另一類是甲乙雙方合作的契約型項目。組織內項目的生命周期(見圖3)可以分為三個階段:項目策劃(從概念到立項)、項目實現(從立項到投入上市)、商業運營(上市以后)。契約型項目的生命周期(見圖4)也可以分為三個階段:銷售/售前(銷售跟進到項目簽單)、實施/開發(項目簽單到實施結項)、售后服務(實施結項以后)。
 
 
對于組織內項目,在第一和第二個階段通常是只有成本投入、不產生收益的,這類項目的盈虧平衡點會出現在上市后的某一個階段,當然如果項目本身有問題或者經營不善,盈虧平衡點就永遠不會到來。所以這類項目運營的核心是如何讓項目產品能夠盡快上市并且達到盈虧平衡點。而對于契約型項目在銷售和售前階段通常也只有成本沒有收益,項目一旦正式簽約后,就會產生收益,所以項目的盈虧平衡點通常會在第二個階段出現,當然也存在永遠達不到盈虧平衡的項目。
傳統的項目管理一般定位于項目生命周期的第二個階段,但是從圖2、圖3的項目價值曲線上看,項目能夠獲得真正的收益并不是單純的由這一個階段決定的,在很多時候,項目的成敗和收益通常在項目立項/簽約的時候就決定了,后續的項目管理只是如何合理的降低項目成本而已。所以,項目管理必須從傳統的“重項目交付管理”轉向“全價值鏈/全生命周期的項目管理”,重心前移到“營銷項目管理”,即將第一個階段項目策劃(或銷售/售前)階段納入項目管理的范疇。一方面,營銷是形成和獲得項目的開端,只有獲取項目,才能有延續的項目管理。因此,組織級項目管理的一個基本要求是要進行全生命周期的管理。
4  管理會計是PMO實施管理的重要工具
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溫馨提示:關于此文的詳細內容,請閱讀《PMO論文集(2016)》中的“從管理走向運營,PMO重構企業經營體系”一文。

本文作者介紹:
史國玉博士  現就職于山東醫學高等專科學校,長期從事藥品企業經營管理、藥學等學科的教學和科研工作。
劉成明先生  浪潮國際有限公司項目總監,山東大學項目管理碩士,2015年度中國10大優秀PMO總監。主要研究領域和業務特長:組織級項目管理、市場營銷管理、軟件產品管理、企業信息化。主要管理經驗:創建與管理了浪潮集團組織級項目管理體系,執行與發展了浪潮ERP營銷體系和產品管理體系,負責和參與了多家世界500強企業的信息化建設。發表了多篇項目管理和企業管理方面的文章,出版了《成功的項目始于卓越的管理》一書。
 
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《PMO論文集(2016)》是國內至今唯一一本PMO論文集專著,由企業管理出版社出版。購買PMO論文集可聯系PMO評論網
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