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PMO：項目管理和運營管理的最佳契合點 ——《PMO論文集（2019）》（電子版）

時間：2020-05-14　　 來源：PMO評論特約作者 續華
限于銷售體系，具有和銷售同等的效用，既具備專業性，又不乏獨立性，有效規避了系統性風險的發生。
這個案例是“PMO+組織架構+業務流程”的一個典型融合過程，通過組織架構和業務流程上的調整和優化，有效降低了之前不可避免的系統性項目風險。 
圖7 組織架構調整
5. 中興通訊PMO將來的挑戰及發展方向
整個電信行業面臨著轉型的挑戰，從增量市場轉向存量市場，運營商之間的競爭態勢更加白熱化。同時，互聯網企業借助OTT業務（OTT 是“Over The Top”的縮寫，是指通過互聯網向用戶提供各種應用服務），利用運營商的網絡，直接面向用戶提供服務和計費，使運營商淪為單純的“傳輸管道”，根本無法觸及管道中傳輸的巨大價值。運營商固守多年的CT網絡必須做出改變，同時數據中心等IT基礎設施將以更加開放、集約的方式整合，所以IT和CT走向一個融合是一個必然的趨勢。這對運營商，對我們電信設備商都是一個挑戰，涉及生存問題，業務必須要轉型。
現在，公司從上到下已經迫切地感受到這種壓力，也意識到一定要變革，通過變革來建立敏捷的PMO組織和敏捷的項目管理文化，并進一步融合和拓展項目管理和運營管理的關系。PMO考慮是要從四個方面來著手：1.架構要敏捷，項目運作能夠實現扁平化。項目化運作就是責權利領域扁平的一個重要方向；2.流程要敏捷，運用新興技術讓我們整個運作更便捷、智慧；3.文化要轉變，尤其是員工關系要轉型，新一代的員工有實現自我的熱情，跟得上瞬息萬變的外界，我們要思考如何授權和挖潛，讓企業有更開放的氛圍；4.能力要提升。現在公司面臨各種挑戰，對于項目經理和經營者的要求更高，他們要能夠迅速應對外部變化，迅速組織公司內部資源并落實。
在這個過程中，公司PMO首先要做的事就是搭建一個賦能的平臺，尤其是應用新技術如云化、大數據、人工智能等，打造更強大的賦能平臺。內部運作上，實現數字化轉型、重構流程，運用云化方式改造LTC和HPPD，這是公司的兩大主業務流程。另外，就是要選育用留綜合能力強的項目經理人，培養其專業技能、戰略與市場洞察力和領導力。通過以上兩個方面，最終打造一個“賦能平臺＋手藝人（項目經理）、賦能平臺＋項目一體化運作、賦能平臺＋生態圈”的新型項目化模式。
附：中興通訊三級PMO職責及定位
公司PMO職責及定位
• 負責推進公司項目化運作和管理體制的建立，負責提升公司整體項目運作和管理的能力；
• 負責對各體系PMO的工作進行業務指導、監督和考核；
• 在公司層面，推動制定和完善項目化運作的配套制度、管理方法和IT平臺建設；
• 對不同層級的項目分別行使匯集、監控、支持、干預、接管等五大核心職能;
• 對公司整體經營情況的跟蹤監控、分析研究和改進舉措的推進落實；
• 業界先進項目管理方法和工具的研究和引進，經驗總結、沉淀和推廣；
• 項目化運作理論、制度和舉措的內部培訓和外部咨詢（針對客戶，以支持業績達標為主）。
銷售PMO職責及定位
• 牽頭推進營銷項目管理能力提升；
• 負責培養項目經理和PMM，提供并協調項目運作所需的資源；
• 對分管的項目派出項目PMM實施直接的支持（協調解決問題、指導實施規范化運作）；
• 負責銷售體系業績推動；
• 擔任銷售體系重大項目群項目經理和PMM，直接深度參與相關項目的推動；代表銷售體系和融資共同推動公司融資型大項目。
事業部PMO職責及定位
• 執行政策制度、流程和規范；推動、監控相關制度（含對項目組中關鍵崗位的考核）在營銷一線各機構、各項目中的落地；
• 負責培養項目經理、PMM等，提供并協調相關項目運作所需的資源；
• 項目管理在事業部內部的相關培訓；
• 對分管的項目派出項目PMM實施直接的支持（協調解決問題、指導實施規范化運作）；
• 負責事業部總體業績推動，協助區總執行業績管理和區域其他日常事務管理。
參考文獻
[1]馬仁杰，王榮科，左雪梅．管理學原理[M].北京：人民郵電出版社，2013.
[2](美)威廉 J. 史蒂文森(William J. Stevenson)．運營管理（英文版•原書第11版）[M].北京：機械工業出版社，2016.
[3](美)PMI.項目管理知識體系指南（第五版）[M].北京：電子工業出版社，2013.
PMO評論特約作者：續華
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