在運作的大大小小項目不下5000個，由于行業的特點和項目的類型所致，各個產品線或平臺龐大的支持人員，需要在全球各個項目間奔波以輪動支持全球項目。

以前，項目經理在尋求各平臺專業人員來支持項目時非常困難，這些人力資源分散在不同部門，每個人的負荷情況都不透明，另外這些前來支持項目的人員可能在項目上只工作3個月，但卻在項目現場逗留了9個月，這使得資源使用效率很低。公司PMO雖然可以運用項目組合管理理論來對重點項目進行排序和資源匹配，但由于項目數量龐大且資源分散，導致某個項目問題解決后，類似項目的類似問題卻層次不窮。究其本質，其實就是缺乏對全球資源的整體規劃，缺乏一套能解決資源高效流動性的制度規范。如果不從根源上解決這個問題，PMO的工作就會陷入無止境的惡性循環中。

鑒于這種情況，公司PMO于2012年重點聯合人力資源部門和財務部門，對支持項目的資源實施了呼叫和結算付費機制。資源輸出部門主要負責資源的規劃、專業能力提升以及資源的培養和評估，并根據資源的等級的技能熟悉程度進行認證評級，對不同等級的資源制定不同的市場價格。項目經理則根據項目的具體需求，選擇相應等級和技能的資源來呼叫進入項目。在項目運作過程中，項目經理根據資源在項目中的工時、考核績效和資源的身價，在資源使用結束后對資源的使用進行結算，并把結算的費用劃撥至資源提供部門，作為項目的成本支出之一。通過這一機制的優化，項目經理在選擇資源時的主動性和積極性明顯提高，使用結束后也不再拖延期限，借調的資源在工作結束后馬上可以離開并進入下一個項目。這一項舉措每年為公司節約至少3個億的成本開支，極大地提高了人力資源在項目中的使用效率。資源呼叫及結算如圖6所示。

這個案例，就是公司PMO聯合人力資源和財務部門，從單點解決項目管理的具體問題到建立長效運營管理機制的一個典型故事。

圖6 資源呼叫及結算

幾年前，公司PMO曾遇到過這樣一個項目，該項目在工程執行的中后期，客戶內部突然發生變故，被重組出售，項目也因此被緊急擱置叫停，多達數千萬美元的發貨設備由于物權主體不明確，裸露風險暴露無遺，同時上百名項目團隊成員也被臨時解散遣散，重組和出售的時間耽擱，給項目組和公司造成了極大的損失。

受CEO的委托，公司PMO負責對該項目的運作進行全面的復盤、分析，總結經驗教訓以防范未來類似的風險。復盤過程中，PMO發現該客戶的綜合資信和授信額度存在問題，在項目立項前期的簽約評審過程中曾被識別出來，負責出具專業意見的是“商務管理部”，根據PMO復盤時的資料和記錄查詢，發現商務管理部當時的評審意見為“客戶授信額度小于合同額，綜合客戶的資信情況，不建議簽約”。作為簽約評審的“合同管理部”，當時也出具了“客戶資信不足，裸露風險大”的評審意見。既然作為當時評審成員之一的合同管理部和商務管理部都已經識別了相關風險，并提出了專業意見，那為什么后來簽約評審還是通過并正式生效執行了呢？經過PMO的進一步調查和分析，才最終發現了根本原因所在：當時“商務管理部”隸屬于“MKT管理部”，而“MKT管理部”和“合同管理部”同時又隸屬于銷售體系（如圖7所示），雖然商務管理部和合同管理部都出具了其專業意見并披露了風險，但由于架構的設置和部門職權的劃分，這兩個專業部門提出各自不同的專業意見后，銷售體系的總經理擁有對其下屬部門的決策意見匯總拍板權。銷售領導由于其特有簽單的業績壓力，以及其職業及崗位要求必備的“狼性”，完全寄希望其主動放棄簽單難度非常大。所以這個風險的識別和提出已不具備獨立性，已屬于系統性風險。即使這次銷售經理的風險意識壓過了簽單激情，能制止不良客戶的簽單，但后續若遇到類似的情況，還是不能保障其風險識別及跟蹤的獨立有效性。

意識到這一點后，公司PMO在復盤的總結建議中，明確地提出了對組織架構的調整，以保障項目風險評估時的獨立客觀性，即把合同管理部和商務管理部，從“銷售體系”中剝離出來，劃撥到“運營管理體系”下，這樣調整后，這兩個部門出具的評審意見將不再受