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如何在大型商業銀行研發中心發揮PMO作用--《PMO論文集2019》（電子版）

時間：2020-03-23　　 來源：PMO評論特約作者 周建國
的順利實施，在此回顧西安分中心建設PMO走過的歷程，進行經驗分析總結。
3.1 PMO的構建
PMO 在組織中的具體角色需要根據組織的具體特點和組織的結構形式的不同而有所差異, 通常會充當以下三種角色：作為項目管理的支持者，作為項目的控制者，作為項目戰略的管理者。因此，它與項目管理組織形成以下兩種關系[3]：    
1）參謀機構
在這種情況下，它主要提供決策支持，對高層負責人、大型項目經理或項目經理提供信息處理和集成以及項目管理指導的支持。
2）決策管理部門
在這種情況下, 工作重點是制定標準和制度、人員培訓以及其他行政管理工作。
作為新建立的分中心，由于其產品特性與其它分中心不同，因此，在確定要建PMO前，必須搞清楚建設什么類型的PMO。經過分析，當時分中心主要有4個項目，從總部遷移產品和建設中國銀行新一代手機銀行，而當時開發部門的項目經理經驗都比較欠缺，所以，采取了對3個遷移項目進行整體控制和對新建手機銀行項目進行支持的策略，相應地安排經驗豐富的PMO成員負責遷移項目的整體管理，而經驗較少的PMO成員進入手機銀行項目組，協助項目經理完成項目計劃、項目監控、里程碑評審等工作。
PMO成員自身能力提升也非常關鍵。分中心的PMO成員已經具有較豐富的項目管理經驗，但是都是初次從事項目管理工作，因此專項安排PMO成員系統學習中心ISO9001流程體系，尤其是項目管理相關內容，然后請總部項目管理專家到分中心交流，迅速提升PMO成員的項目管理能力。
3.2 有效發揮PMO作用
1）發揮管理控制和決策支持作用
向新建分中心遷移產品是中國銀行軟件中心的整體戰略，必須按規劃的范圍和進度完成，做到確保生產穩定、質量穩定和人員穩定，為此首先制定整體遷移規劃，明確了遷移的策略，遷移的步驟和遷移的時間要求，并依據項目要求選擇任命項目經理，要求項目經理根據整體規劃制訂分項目計劃，PMO對項目計劃進行審核和審批形成執行基準，在項目運行過程中，對項目進行跟蹤、分析和控制，動態調配項目資源，對遷移過程進行可追溯檢查，定期對各遷移項目運行情況向管理層匯報，推進重大事項的解決，組織項目的收尾，對項目和項目經理做出評價與績效分配。實踐證明，遷移項目達到了預期效果，進度上大幅提前，保障了產品的持續發展。
2）超越服務支持作用
PMO對接開發部門，除協助項目經理完成項目計劃和監控外，更重要的是要深入項目，發現存在的問題，從制度流程上提出改進。PMO梳理項目需求，發現由于手機銀行是互聯網產品的特殊性，體驗是重中之重，因此除業務部門提出的需求外，還有開發部門在設計開發中提出的體驗意見，但是參差不齊，缺乏統一的體驗標準，于是PMO要求開發部門成立統一的需求管理組，制訂手機銀行體驗設計標準，要求產品部門接到需求后繪制產品原型。經過一段時間的運行和推廣，既提升了手機銀行的體驗的一致性，也提升了整體需求開發技能，可以說PMO一定要設法進行需求管理和變更控制。中國銀行軟件中心有較完善的項目管理系統，但是每個開發部門有其特殊性，尤其是互聯網產品開發部門，可能中心的項目管理系統還來不及升級，只能開發部門先行先試。比如開發版本管理分中心最先引入開源SVN，正在逐步試點分布式版本管理工具GIT，而整個中心還主要在使用CC。但SVN、GIT到底如何管理，才適合大規模人員并行使用，開發部門并沒有明確的流程和說明，導致代碼被覆蓋，成為版本管理員頭疼的問題，為此PMO協同版本管理員，制定部門內部版本管理辦法，達到既符合中心要求，又便于程序員之間協同的目標，得到了項目經理和開發部門的認可。
3）發揮流程規范的主導作用
前面闡述了一些PMO協助項目經理為完成項目而制訂項目內流程規劃化的實例，但是PMO更重要的作用是在組織級流程規范的制訂方面。中國銀行軟件中心已經融合CMMI、ISO9001等國內外先進的管理理念，制定了較完善的質量流程體系，但是分中心作為互聯網產品研發基地，敏捷是主流，為此PMO結合分中心敏捷實踐，對移動互聯網產品敏捷開發測試一體化進行探索和實踐。對現有流程及體系文件敏捷實踐的相關內容深入學習和整理，梳理敏捷工藝各工程和管理活動工作流程、要點、標準。依托生產任務實施過程中改進，在項
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