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OPM3應(yīng)用之淺思

時間：2018-12-20　　 來源：《上海標(biāo)準(zhǔn)化》作者：上海市標(biāo)準(zhǔn)化研究院 梁松波
界500強(qiáng)還有明顯的差距,管理的系統(tǒng)化水平與世界發(fā)達(dá)國家相比更有待提高。而OPM3為提高我國組織項(xiàng)目管理水平帶來了新的契機(jī),為各類組織適應(yīng)環(huán)境變化提供了可靠選擇。
到底OPM3能在哪些方面使組織獲益呢?OPM3可在以下幾個方面有力地幫助組織:
       理解當(dāng)前項(xiàng)目管理、大型項(xiàng)目管理和組織項(xiàng)目管理能力;
       使得管理和評估組織或伙伴通過項(xiàng)目獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢;
       識別、協(xié)調(diào)連續(xù)改進(jìn)方式的相關(guān)領(lǐng)域;
       幫助各類管理者理解如何創(chuàng)造成功項(xiàng)目的環(huán)境;
       幫助項(xiàng)目管理責(zé)任者識別項(xiàng)目結(jié)果的驅(qū)動力,為完美的完成項(xiàng)目制定標(biāo)準(zhǔn);
       通過標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理方法,以確保組織項(xiàng)目管理的實(shí)施保持一致性;
       表明執(zhí)行部門和項(xiàng)目管理部門的相互關(guān)系;
       解釋如何在組織內(nèi)使項(xiàng)目變得可靠測量;
       集中組織或其伙伴關(guān)注項(xiàng)目管理的改進(jìn);
       使組織關(guān)于開發(fā)項(xiàng)目、大型項(xiàng)目及組織項(xiàng)目管理能力的變革更便利;
       幫助開發(fā)項(xiàng)目交付中的穩(wěn)定性及可預(yù)見性。

可以這樣認(rèn)為,相對一般性的管理措施而言,OPM3是建立在通用管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)       上更為高級的一把標(biāo)尺。使用這把標(biāo)尺可以對本組織進(jìn)行衡量對比,找出本組織的位置和差距。衡量對比的結(jié)果可以是二維或多維的,它既可以表明差距,又可以指出行動的方向。
五、我國推廣OPM3需注意的問題
由于OPM3是國外剛剛研制出來的一種軟技術(shù),鑒于CMM模型在我國的應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)和我國項(xiàng)目管理現(xiàn)狀,OPM3在我國的應(yīng)用需注意以下幾個方面的問題:
1. 缺少現(xiàn)代項(xiàng)目管理基礎(chǔ)性積累
現(xiàn)代項(xiàng)目管理引入我國的時間短,經(jīng)培訓(xùn)的合格項(xiàng)目經(jīng)理缺乏、項(xiàng)目管理知識和經(jīng)驗(yàn)的積累不足。應(yīng)用OPM3模型,首先要求相關(guān)管理人員對項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)知識和OPM3的基本要求全面掌握。項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的積累是組織最寶貴的無形財富,系統(tǒng)性的收集、整理和學(xué)習(xí)過往項(xiàng)目的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是一個見效快、效果好的提高組織能力的途徑,有條件的組織還可以引入知識管理,將組織改進(jìn)的系統(tǒng)化工程提升到更高的高度。
2. 比較基準(zhǔn)少
OPM3作為PMI剛剛推出的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn),目前使用OPM3評估的案例較少,而且多為國外案例,因此國內(nèi)缺少具有競爭力的OPM3評估案例,無法引起企業(yè)的重視,也無法讓企業(yè)使用OPM3了解本企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的相對位置。
3. 標(biāo)準(zhǔn)相互不協(xié)調(diào)
如軟件企業(yè)采用的管理手段有ISO和CMM,國家又制定了SJ/T11234和SJ/TI1235標(biāo)準(zhǔn)。美國大部分企業(yè)只認(rèn)可CMM評估資格,而我國又要求軟件企業(yè)通過SJ/TI1234與SJ/TI1235。
4. 高層決策者的作用至關(guān)重要
OPM3服務(wù)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo),影響到整個組織運(yùn)作,始終處于戰(zhàn)略調(diào)整、革新問題的層面。因此無法想象沒有組織最高決策層的支持,OPM3可以良好的運(yùn)作。只有高層決策者才擁有在組織范圍內(nèi)調(diào)動各種資源、協(xié)調(diào)工作,制定方針、過程、規(guī)程的權(quán)力,任何一個項(xiàng)目經(jīng)理或部門經(jīng)理的權(quán)力無法達(dá)到整個組織的范圍。只有使高層決策者認(rèn)識到應(yīng)用模型對提高項(xiàng)目管理能力的重要性,才能推動應(yīng)用模型項(xiàng)目順利開展,增強(qiáng)組織內(nèi)應(yīng)用模型的推動力。
5. 組織變革
組織變革可以分為兩類:一類是為適應(yīng)組織項(xiàng)目管理的需要而采取的組織變革,如設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室;另一類是改進(jìn)過程得出的變革結(jié)論而引起的組織變革。
目前國內(nèi)的各類組織,大部分都不適合項(xiàng)目管理所要求的組織設(shè)置,通常表現(xiàn)為決策鏈過長,因而決策時間延長,跨部門的溝通困難,授權(quán)不充分,項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)無權(quán)等現(xiàn)象。所以國內(nèi)最常見的還是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu),項(xiàng)目經(jīng)理人微言輕。這一現(xiàn)狀與國外有很大差距。大多數(shù)國內(nèi)的項(xiàng)目管理組織還沒有形成以項(xiàng)目為中心,形成自上而下決策、支持、支援的機(jī)構(gòu)體系。因此需要構(gòu)建以項(xiàng)目管理為中心的組織結(jié)構(gòu),并在使用OPM3的過程中不斷加以修正、調(diào)整,在動態(tài)的組織變革中為提高組織項(xiàng)目管理成熟度創(chuàng)造組織條件。
6. 文化差異
東西方的管理思路和形為方式存在明顯差別。例如西方的各種模型強(qiáng)調(diào)在過程管理中要量化,以規(guī)章制度為行事的依據(jù);西方人喜歡按條文行事,東方人更傾向于遵守許多潛規(guī)則;西方人喜歡直白地表達(dá)不同意見,東方人更擅于委婉地說明分歧;西方人的方式更有效率,而東方人的方式更易于被接受。這就是文
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