（一）3大原則
談策略前，我們先來聊聊催活的原則。這里插播一下，項目經理必須是一個非常講原則的崗位，必須有規程，有章法，這些就是項目經理奮戰沙場的殺手锏，如果只干不想，赤手空拳確實很難打出一片天地（p.s.不需要武器的宗師級別除外）
催活的本質是團隊管理，通過明確項目組各崗位的工作邊界與核心價值，分配工作任務，幫助其理解工作目標和質量以及時間要求，讓團隊能夠按時、保質、保量穩定的產出。所以為了不要陷入單一的反復提醒，或者化身唐僧，催活時需要遵守3個原則：
原則一：大家各司其職，為自己的工作結果負責
很多項目經理之所以能成為項目經理，是由于管理水平和項目經驗豐富，因為也成為項目組的“管理擔當”，比其他團隊成員的認知和能力都高一些。看到團隊成員效率較低的時候，會忍不住直接上手，文檔自己寫，會邀自己發，組會親自來，最終導致的結果是，你越來越忙，大家越來越閑，因為所有猴子都在你的背上；并且，責任跟能力往往是息息相關的，不承擔責任的后果，不僅不能提升能力，也導致沒有責任感，團隊成員永遠也得不到成長。
所以在團隊分工要堅守的第一條原則就是，分工明確，有困難可以求助組織，但每個人都有義務、有責任做好自己的工作，當這個工作沒有達到預期，也有責任去調整和改善，直到能夠“合格”。
原則二：項目經理的成功，在于復制自己的成功
項目經理的定位是“火車頭”，是組織的動力之源。很多項目經理會把項目交付看成火車跑的快不快，所以自己拼命干，忘記了輔導和帶領項目團隊。火車頭跑的再遠，車身沒有跟上，車上承載的貨物沒有到達，項目價值依然無法體現。
當我們成為項目經理時，需要轉變思路，從凸顯個人光芒，不斷調動自己，改為鼓勵團隊，以及團隊整體的培訓和賦能。團隊成員的能力提升，不僅體現在具體技能點上，也包括對項目更深層次的理解，以及跟其他團隊成員的高效協作。
原則三：以價值為導向，項目目標不是時間目標
如果不掌握策略方法，項目經理在催活時就會成為“鬧鐘”：你好呀，做完了嗎？還有多少啊，今天能提交不？鬧鐘從清晨一直響到午夜，也不管對方有什么困難和問題，不提供任何援手，就是到點純“催”，這樣下來不僅很難完成任務，更會加劇沖突，后續協作也會更加困難。所以，項目經理本身需要對任務進行甄別，明確任務的要求，同時對時間和規劃心中有數，知道具體的浮動空間。
最好的做法是，可以幫助任務負責人一起梳理前置卡點和風險，有問題的話可以從項目維度積極協調和解決。WBS中的任務包和任務是為了完成項目整體目標而拆解的，也會隨著項目的進展而動態變化；已經完成的工作沒有必要重復做，不要只在意單個項目是否“卡點”提交，也要看為了整個目標達成，能在節點前后如何靈活調整。
以上就是項目經理在工作分配的認知相關的3個原則，還得根據具體項目環境裁剪和吸收。
（二）3個機制
說完了認知的3個原則，接下來說想要優雅而愉快的催活兒，項目經理必須做好的3件事兒：流程機制建設、人際關系管理、風險規劃和應對。
1. 建立流程規范，保證團隊的基礎協同
項目團隊成員的協同具有顯性和隱性兩種狀態。顯性方面可以通過流程規范來支撐，項目經理需要在立項前就盡量去規定項目團隊的配合方式：在什么場景下，誰來做什么事，產出哪些內容以及任務如何流轉、銜接。這些內容可以通過流程規范體現，如立項規范中，可以規定項目的識別過程、定級、分類，明確評審點的要求和輸出去；變更規范中，定義變更的準入條件，評審過程以及輸出物的通曬范圍等。
規范越早建立，團隊的磨合時間會越短，更有可能快速成為塔克曼模型中的成熟團隊。規范規定了項目團隊基本的協作方式，此外再根據具體的任務再去看如何協作且完成。
2. 人際關系管理，建設團隊氛圍和文化
項目經理雖然title是“經理”，但跟職能經理可以說“毫不相干”，所在在權利分類上，沒有太多職能經理的“崗位權利”，更多是參照權利，利用個人魅力和影響力進行團隊管理。
項目要做好相關方管理，項目經理也要做好相關方管理，不僅要知道跟哪些人重點協作，還得明白如何協作，盡可能與核心干系人保持好的人際關系。這一塊每個人操作不相同，保持工作原則的基礎上，結合個人特色自行發揮，有效果即可。