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PMO職業發展、職能及部門建設經驗分享

時間：2021-02-08　　 來源：知乎 小黃
場和堅持是有效果的，大家就會更愿意信服你的話，也更愿意聽從你的指揮和安排。
PMO成功的關鍵在于看似虛無縹緲的項目管理理念能實際落地生根，如果不能落地，那一切都為空談。如果不能為職能團隊提供價值，為企業降本增效，反而成為既定現有流程中的阻礙，那PMO的地位就會岌岌可危很容易被邊緣化甚至面臨分崩離析解散的地步。
   所以這個角色如果真的做好了，終極形態是會作為一個卓越中心COE(Center of Excellence)，會將成功項目經驗復制給其他職能團隊。但是這里又有個問題，如果這里面的職能負責人不能挺身而出真正很好地做好跨部門協調工作，那也是一個天坑。
真正做得好的PMO，你可以看到企業內部研發團隊關于項目管理層面以及研發管理是有序的，是有依據可循的，看到整體團隊士氣和人數是逐漸穩步增長的。而不是滿是牢騷抱怨、混亂以及人員流動性較大的，這類型團隊一定有問題。一定要找準關鍵核心問題所在，再對癥下藥。PMO負責人需要通過對企業表象做好“望聞問切”的工作，做一個企業內部的“好醫生”，否則給的治標不治本的“藥”越多，做的越多錯的越多，還不如不做。而且不但不能治病，正如吃錯藥了，反而會讓企業這個“病人”越來越嚴重，制造出更多麻煩和問題。
如果從組織架構層面劃分，每個職能部門可設置一個PMO，都需要向這個角色去匯報相關項目數據去進行綜合判斷，但是每個職能部門的項目類型是不盡相同的，得明確本職能部門內可定義為項目的事務性工作，并不是所有工作類型都可以定義為項目，切勿把運營性質的工作作為項目來做，會覺得這個工作怎么都做不完沒有盡頭，因為項目是有明確起止點，而運營沒有，此之謂基本概念混淆，有此類問題建議重新去看看PMP的相關基礎知識性概念。
再有就是，這個PMO負責人會作為一個凝聚力核心，去協助CEO角色去協調組織整體團隊士氣，而且CEO太忙，對某些領域的專業知識不一定有時間精力去把控，PMO負責人需要用CEO聽的懂的語言去給他解釋清楚來龍去脈，以及出具詳細的體系化的解決方案，他也相當于一個咨詢顧問的角色，需要給CEO提供信息的同時提供支持和幫助，也要學會向上管理去爭取所需要的資源，才能去解決問題達到預期目標，所以這個角色需要跟CEO保持良好相互信任的關系。
對于團隊士氣，正所謂一鼓作氣，再而衰，三而竭，如果企業內部團隊士氣散了，就很容易從內部開始潰敗，關鍵人才開始流失就是一個很明顯的警告，而重新積累鼓舞士氣，又是需要一個漫長的過程去重建信任。破窗效應 了解一下。
除了一把手的不斷支持以及賦權，回歸到本質問題，PMO最終還是要靠自己的能力努力扎根下去，為團隊提供支持。除了要經常跟老板展開親切友好的會(si)晤(bi)，還有別忘了為團隊爭取利益，這樣小伙伴才會愿意跟著你干才會覺得有奔頭有希望，畢竟你是他們的燈塔，不然的話這個崗位起步相當難。起步難，維持難，晉升難，而且名譽建設及時間周期會相當漫長，總是在不斷博弈的一個過程，要避免踩坑。總而言之就是我太難了。還要每日三省吾身，勤勉好學，這樣才能以德服人，以專業服人。PMO負責人一定要記得自己親自帶項目，多做項目生產多沉淀經驗，投入程度自己把控好度，以免喪失對于項目管理的敏感度。如果你無法達成使命，要確保你的繼任者跟你有共同的目標和愿景愿意把團隊帶好，當然這樣的繼任者也不好找，畢竟得看公司大環境如何。
想當一個優秀的PMO負責人是一場自我修行，渡己也渡人，這個過程痛并快樂著，如果你確定這家公司值得你全力以赴地愛一輩子，業務也很有前景，薪資待遇也不錯，領導也值得你一直追隨，同事們和諧積極向上也很nice，你也愿意陪伴著這家公司一起成長，那么我會給你一個美好的祝愿：你很棒！加油?。ㄞD載說明：本文轉載自小黃在知乎上針對PMO負責人問題解答）
 
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