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中建五局工程項目管理標準化體系分享

時間：2020-10-07　　 來源：招工程項目經理
中建五局的工程項目管理體系與機制建沒，整體可以概括為以“法人管項目”理念為指導，實現“三化”——標準化、精細化與信息化。
工程項目管理標準化體系
就中國的企業發展經歷而言，特別是處在傳統行業中，長期以勞動密集型為特征的現階段建筑工程企業，普遍還處在“人制管理”向“法制管理”發展，或者由“法制管理”進入探索“文化管理”的階段。因此，當前中國的任何一家建筑工程企業要獲得持續成功、打造“長青”基業，還必須靠健全與完善其系統化的制度，以保證企業內部各個單元高效運轉、緊密協作，從而實現項目和企業的管理目標。而標準化是制度體系建設的基本要求與根本保障。
1、建立“縱向到底、橫向到邊、全面覆蓋”的標準制度體系。
中建五局在集團層面堅持有組織、有計劃地統籌頂層設計、運用系統編制實施的基本方法，將內部控制、風險管理、三標一體（即將質量、環境、職業健康安全三個管理體系一體化認證）、導入卓越績效模式及日常管控等進行有機整合，全面梳理整合了全局現有管理制度；同時，將關注上級和行業的管控要求、結合本企業各專業線條的運營管控現狀、總結本企業內部分／子公司的成功做法、學習行業內和系統內先進單位經驗四個方面相結合，系統地提升和優化工程項目管理制度體系，按縱向3個層次（局、分／子公司、項目經理部）、橫向10個系列（公司治理類、市場營銷類、生產技術類、財商經濟類、投資融資類、人力資源類、風險管理類、黨群工作類、企業文化類、海外經營類），統一規劃編制了合計500萬字、共70冊的《中建五局運營管控標準化叢書》，建立健全了一個覆蓋全局工程項目管理各個方面的制度體系。
2、標準化管理體系建設重在應用。
進行標準化管理體系建設，還必須著重強調標準重在應用。
一方面，運營管控標準化叢書既是全局內部進行管理培訓的“教材”，又是相應層級、專業線條管理人員的日常“工具書”。另一方面，全局每年兩次的生產技術線、財商經濟線、黨群文化線“三線檢查”側重考核分／子公司和項目經理部貫徹落實標準的情況和效果，并從局層面進行年度管理標化示范項目的打造，促使全局上下學標準、推標化、樹標桿。
工程項目管理精細化機制
一直以勞動密集型為基本特征的建筑工程企業，管理的粗放化是人們心目中對其長期印象。而與此同時，建筑行業低成本競爭已是一個世界性趨勢，低成本競爭能力已經成為建筑施工企業的核心競爭力。在低成本競爭的情形下還要實現企業的規模快速擴張，更要“目光向內，精耕細作”，走高品質、精細化管理之路，這樣才能減少成長期的煩惱，保障企業運營風險的有效管控，實現企業的轉型升級目標。
中建五局近十年的跨越式發展為其探索工程項目精細化管理機制的建立和實踐提供了良好的平臺，主要形成了以“三個效益劃分”、“三個責任制建立”、“三集中管理”、“三線檢查”和“‘三十項目’評定”等為代表的多項被實踐證明適用的、有效的工程項目精細化管理機制。
1、三個效益劃分。
所謂“三個效益劃分”，是指建筑工程企業應該基于工程項目管理“接活、干活、算賬收錢”的三個階段，以工程項目一、二、三次經營管理目標為對象，將工程項目的經濟效益來源定性并定量地劃分為三類，定義為“經營效益”、“管理效益”和“結算效益”。
“經營效益”以企業品牌為平臺，主要由營銷人員和投標人員完成，項目承接與否的決策權歸屬于企業法人，形成的經營效益歸屬企業層面。
“管理效益”是以工程項目為管理對象的各管理層通過加強管理，在既定的項目責任成本基礎上節約實際成本費用支出得到的效益，它以項目現場為平臺，主要由項目管理團隊完成。
“結算效益”則大體包括三部分：一些是并不需要發生額外建造成本，在現場由技術與商務管理結合，通過結算簽證得來的效益；也有一些是現場實際并沒有發生，但按照市場規則或合同約定應計取的；還有一些費用按市場平均管理水平是應該發生的，但由于采用了新技術或新方法沒有發生或少發生，但是能從業主那里算回來的
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