作為PMO，我是如何在2千多人公司構建項目管理體系的
時間：2020-04-28
來源：聚焦能量 焦俊之
經過為期兩個多月的推進，PMO職能經歷了團隊組建、高層匯報、PMO制度制定和工具輸出、高層啟動會、管理層啟動會等，完成了一階段的初步工作。看似輕描淡寫，實則非常不易，每一個PMO的成員，都經歷了很多心靈上的沖擊，對組織環境的認知也越來越深刻。
從A公司當前的情況來看，高層對PMO的定位主要有兩個，第一個是PMO的“儀表盤”透視作用，能夠成為老板的“眼睛”；第二個是能夠通過PMO專業的項目管理方法和工具，以及根據項目特性進行的咨詢輔導工作，為項目賦能。
從理論上來講，PMO發現了問題，暴露了問題，形成了會議溝通和決策機制，就是實現了為項目賦能。但是受限于大家對項目管理的理解，以及現實的多項目、項目管理人員少，會議溝通和決策機制的不成熟，一些溝通不暢產生的重復工作等現實情況，項目管理整套機制還不能完整運轉，其價值暫時還不能充分體現。
回歸到組織的現實環境，PMO的價值，應該是解決現實的問題，推動項目的成功。所以，我認為，實現項目儀表盤的功能，其實是淺層次的需求，深層次需求，應該是為項目賦能。
經過4月份二十天的調研，我們調研了綜合類項目8個，IT運維類項目10個，信息技術類項目12個。經過調研，梳理出在推進項目20個，未啟動項目10個【未啟動項目走立項流程】。其中綜合類項目里，比較重要的項目是基地建設和新業務開發類的戰略性項目，軟件開發類和IT運維類項目占比達到73%。
也就是說，當前公司項目比較重點的有三類，一類屬于戰略型的項目，二類是IT運維類的項目，三類是信息技術類的項目。這三類項目特點各異，管理的方式也不一樣。
首先，我說一下綜合類項目里的戰略型項目。主要包括廣州基地建設項目、武漢職場擴建項目、天津基地項目、研究生項目。這一類項目投入大，對業務流水有直接的支持作用，但是風險也一樣比較大。快速上馬的項目，其實無論是提供人，還是提供錢或者物資的部門，都很為難，不知道怎么才能夠既履行職責，又更好的配合。PMO對這一類的項目的支持，主要有幾種。第一種，是論證可行性。可行性主要是解決項目要不要做，或者能不能做的問題。比如天津項目，我們的可行性論證就包括政策可行性、招聘可行性、財務可行性、運營可行性，并且得到了項目經理的認可。第二種，就是制定可執行的方案。如研究生項目，PMO在推動項目在產品、人員、資源、投入產出層面的分析。比如，廣州基地的計劃。都是在項目執行之前，將項目方案制定清楚。第三種，是項目推進需要的資源協調。比如武漢職場的計劃制定完成之后，PMO已經推動對項目資源相關方對項目計劃、預算等科目的認同和確認，并且項目發起人和項目經理已經簽字。
需要特別注意的是，戰略類項目投入特別大，建議調研及可行性分析、立項報告分開呈現，這樣每個階段的問題都講清楚了，決策層的決策依據才更充分，才能有效的降低和規避風險。
其次，是IT運維部的項目。IT運維部項目多，項目類型包括網絡信息安全類的，也包括業務支持類的，還包括系統門戶類的。典型的特點是，人員少，項目多，項目以外部采購為主。這種項目的管理“七寸”在哪里呢？是項目的目的和目標。現在的項目管理生態，就是IT運維部寫一個需求方案，乙方根據需求報價，然后執行，結項付款，項目管理全部下沉到部門負責人個人。PMO對這一類的項目如何參與呢？在立項之初，需要與IT運維部溝通清楚項目的目的和目標，輔助立項報告的撰寫，并且要跟IT運維部將項目的目的和目標寫進合同的甲乙方權利和義務里，并且將項目交付物約定清楚（含報告）。后期，PMO主要監控的是目的和目標是否達成，相應的交付物是否提供（含驗收報告），并且提交結項報告，才能夠允許結項。PMO必須在立項環節就介入，在供應商選擇和合同約定環節介入，才能夠真正投入的錢能夠真正達到符合決策層要求的目標。如果按照當前的管理方式，決策層聽不懂技術語言，IT運維部只提供技術類需求，決策層看不懂全貌，被動決策，PMO在中間扮演的就是“翻譯官”和“檢察官”，采取的動作就是：跟進項目的狀態、里程碑交付的情況、驗收報告的情況、結算的情況（最好結算付款經過PMO）。
最后，是信息技術中心的項目。信息技術中心的項目，屬于研發型居多，與IT運維部的剛好不一樣。該部門的項目又分為三種，一種是常規的任務迭代，一種是新增的任務迭代，還有一種是“新起爐灶”的項目。從整體的項目發起人來看，大部分項目是業務部門和IT共同發起，少數屬于總裁發起，項目的發起缺乏確認和管理。整體項目的推進過程沒有人跟蹤和反饋，項目的問題提出方來自各個方面，但是沒有人負責跟進落地，很多問題跟著跟著就丟了。
針對這種現狀，我認為，大的項目依然需要走立項評審才能開干，大項目推進過程中，PMO會組織相關方需求確認會，并且會對功能實現進行調研，存在的問題直至關閉。小的任務或者事件，后期需求方提報給PMO和信息技術部門，由PMO組織需求及開發確認會，并且納入PMO跟進的任務，PMO會一直跟進任務或事件的關閉。PMO會以周報的形式，向管理層匯報項目和任務的狀態。
當然，在整理所有項目的過程中，我也有一些思考。第一，重復的項目應該如何避免出現？比如新OA系統門戶和升學教育企業版是明顯的重疊項目，應該怎么定位，應該怎么融合，如何預防這一類的情況出現？我認為，PMO管理公司各類項目是對的，至少在整體層面有一個全面的認知，后期無論是功能迭代或開發，做新項目，必須經過PMO，無論要不要走立項流程，這樣我們可以在一個平臺上共享信息，能夠為決策層提供充分的決策依據，也能夠讓為業務提供支持的項目或者任務能夠跟進關閉直至落地。第二，我們是否“善待”了我們的干系人。很多項目，老板是很重要的干系人，但現實是，老板關注的項目和實際的項目，是兩種狀態。PMO真的可以打通這中間的疑云，讓大家拉到一個現實理性的環境里，再去探討問題。第三，應該某種程度上打破大家對預算的認知。在升學，我們從方方面面了解到，有預算，這個錢就一定要花出去。沒預算，成本控制是絕對的紅線，不敢提。我覺得這個觀念要打破。從PMO的角度來說，有預算，不一定能花出去，需要證明花這份錢，確實能解決問題；拒絕短期“止痛型”的規劃，保證投入效果的持續性。沒預算，也可以提報項目，對真正能夠促進銷售，提升學員滿意的項目需要足夠的接納度；年度預算控制可以根據實際情況調整考核基線【正常變更】。
歸納來講，PMO在A公司的作用，應該是：1）為戰略類項目做貼心服務，提高項目成功率；2）管控IT運維部門的立項、交付和結項，確保采購內容能夠既解決現實問題也能某種程度上匹配公司的發展步驟；3）跟蹤信息技術中心項目的需求調研、立項、任務的關閉，推動信息技術部門為業務端口高效率賦能；4）其他項目的咨詢建議和項目管理輔導。以上是我來A公司對組織環境，對項目的認識。是為記。
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