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中建五局工程項目管理標準化體系分享

時間：2020-10-07　　 來源：招工程項目經理
效益。這部分效益由具體的技術和商務人員完成。
在工程項目精細化管理上，建筑工程企業應當以管理實踐為基礎，認真總結，開創性地對項目效益進行劃分，從而真正理清企業管什么，項目管什么，兩級的權責怎樣才能科學劃分、管理有效。只有各級、各崗位管理者得以各司其職，各自分別去努力，最終才有可能形成項目生產力的最大化，進而全面實現項目既定管理目標。
2、三個責任制建立。
“項目成本管理方圓圖”理論以所闡述的“工程項目管理必須劃分三個效益”為基礎，一般以單個工程項目為對象，建立三個責任制管控體系，包括項目承接階段的“項目營銷經理責任制”、項目實施階段的“項目經理責任制”和項目收尾階段的“項目結算收款責任制”。
三個責任制中大家討論得最多的，或者說最能直接體現工程項目管理效果的責任制就是“項目經理責任制”的執行落實，它有五個方面的要求：
一是項目責任成本制定的前提工作，即項目投標測算與價本分離工作的合理性與準確性要到位；
二是責任書中對企業與項目的責、權、利劃分要科學，各類項目之間要公平；
三是企業層面必須抓好項目過程成本考核，保證項目兌現獎及時發放；
四是對責任管理要有始有終，要做好對已竣工結算項目和中途更換的項目經理及其管理團隊責任的最終考核評價，總結管理效果，及時獎優罰劣；
五是要將項目經理責任制的結果運用到項目經理選拔使用上去，將項目經理個人考核結果與后期使用掛好鉤。
3、三集中管理。
所謂“三集中管理”，就是建筑工程企業將“物資”、“分包”、“資金”三個要素進行法人層面的集中管理。
物資與分包的集中管理主要體現在企業法人層面在工程項目的分供方招議標選擇和最終分供方評價結論上的主導管理權行使；資金的集中管理主要體現在工程項目資金必須遵循“資金上存、以收定支、有償使用”的管理要求。
“三集中管理”既是對“法人管項目”理念的落實，又是合理劃分企業與項目經理部之間權責的科學授權管理的體現。對資金集中管理而言，就是既要充分體現企業法人層面管控的權威，確保所屬各工程項目的資金集中到公司、局集團層面，對工程項目的資金使用堅持以收定支，項目與企業之間都形成明確的資金價值觀，對相互占用的資金都要遵守有償使用的原則。對物資與分包采購的集中管理而言，主要是發揮集團的資金集中優勢、財務支付手段優勢和采購總量上的優勢，在保證采購質量的前提下有效降低成本。
4、三線檢查。
“三線檢查”實際上是建筑工程企業法人層面對工程項目的一套監管、督導與改進機制。
其內容包括以企業總經濟師、總會計師為分管領導的，涵蓋商務成本管理、財務資金管理、合同法務管理、人力資源管理和綜合辦公管理在內的“財商經濟線檢查”；以企業生產副總、總工程師為分管領導的，涵蓋生產安全管理、質量技術管理、科技信息管理在內的“生產技術線檢查”；以企業黨委書記、紀委書記、工會主席為分管領導的，涵蓋黨群、紀檢監察、宣傳、工會、團委工作在內的“黨群文化線檢查”。
這個檢查機制放到分／子公司層面，就是由分／子公司對應組織三線檢查，頻次規定為每個季度一次；放到工程項目層面就是項目經理部的三線自查，頻次規定為每個月一次。由此形成三個層級、三條專業線的企業監管、督導與改進機制。
5、“三十項目”評定。
所謂“三十”是指三個“十”，即全局每年評定出實現項目管理目標最好的十個項目，稱之為“十大明珠項目”；每年對在建項目進行綜合分析，評定出項目管理過程中風險最大的十個項目，稱之為“十大風險項目”；每年還對竣工結算項目進行全面統計分析和綜合評價，評定出因為項目管理最差而造成虧損的十個項目，稱之為“十大虧損項目”。
對于“十大明珠項目”，年度工作會上專門提出表彰，項目經理受邀參加集團工作會并以適當的形式在集團中介紹管理經驗。
對于“十大虧損項目”，則在年度工作會上由紀檢監察分管領導公布項目管理情況，對項目經理及管理團隊的主要人員，包括該項目歸屬的上級分/子公司的經濟線分
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