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“華為公司以項目為中心運作項目管理體系建設”成果介紹

時間：2019-12-18　　 來源：中國管理科學學會
成果代表人 
易祖煒：華為技術有限公司項目管理能力中心部長
主要完成人 
郭平：華為技術有限公司副董事長、輪值董事長
梁華：華為技術有限公司董事長
參與完成人
李杰：華為技術有限公司監事會主席、總干部部部長
陶景文：華為技術有限公司董事
蘇寶華：華為技術有限公司財經委員會辦公室主任
丁成祎：華為技術有限公司全球技術服務部項目管理辦公室部長
熊康：華為技術有限公司變革項目管理辦主任
成果介紹
華為公司以項目為中心運作項目管理體系建設主要包含規則、流程/平臺/工具、組織、運營與度量四個方面。要想成功變革，建議從這以下幾個方面著手：
1.建組織：
要發揮項目管理在企業管理中的作用，真正實現以項目為中心的運作，華為進行了大刀闊斧地調整組織架構，圍繞項目的權力再分配。也就是說要打破傳統的功能型組織結構，從弱矩陣向強矩陣轉變。在這一系列的變革過程中，公司輪值董事長郭平牽頭負責向“以項目為中心”轉變的能力建設，其下成立多個變革子項目，包括“項目型組織變革項目”、“通用項目管理服務平臺建設項目”、“項目管理流程建設項目”等，確保了華為公司從弱矩陣一步步走向強矩陣。
華為在實施向以項目為中心轉變的初期，就明確了必須在公司層面設立了項目管理專委會，同時成立PMCoE作為公司級PMO，統籌管理公司的項目管理政策、規則、流程、工具等，并在公司內部進行項目管理文化建設和項目管理能力提升。各領域設立自己領域層面的項目管理能力中心或PMO，承接公司層面的政策和要求，依據領域的業務和項目管理特色進行適配、解釋，并監督執行。由此確定了一個明確的、層次分明的項目管理組織架構，便于后續具體工作的落實和持續改進。
在項目層面的組織運作上，華為公司對項目型組織結構也做出了明確規定：必須圍繞項目進行建設和調整，每個項目必須有HRBP，達到一定規模的項目必須有獨立的HRBP，等一系列的系統要求并監督落實；項目必須有正式的任命，并在立項審批時有明確的目標、范圍、價值；推動資源的從工作到公正評價機制建設。
2.定規則：
規則主要用來統一語言、規范運作。華為主要從項目管理通用原則、項目經營、項目資源、項目預算、項目型組織這5個方面加強“以項目為中心”的運作，頒布了一系列的公司政策、公司標準和業務規定。包括：華為公司項目、項目群定義、華為公司項目分類標準、華為公司項目等級標準、華為公司項目基本信息定義和構成、項目經營管理政策、項目概算管理規則、項目預算管理規則、資源買賣規則、技能管理指導白皮書、項目型組織人力資源管理規定、項目管理任職標準等30份以上的具體規則和白皮書。在不否認各領域業務差異性的同時，在項目管理的認知和語言上進行了大范圍的統一，為跨領域的項目管理溝通、協作、互助提供了土壤。
3.建流程：
流程一直是華為建立現代化的管理體系的重中之重。在2012年任總就講過：華為公司誰最需要流程？誰最重視流程？最需要、最重視流程的人是我。公司創辦二十多年來，任總一直在推動華為建立無生命的管理體系，流程就是其中最重要的載體。即使公司在經濟最困難時期，華為依然舍得花重金聘請IBM顧問向他們學習管理，因為華為需要完善的流程體系建設。
項目管理體系也是一個無生命的管理體系，我們需要這個管理體系在項目的管理中發
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