1.標準和方法、內部顧問
另外一部分是幫助組織，對于組織來說是提升，比如引進更先進的管理標準，導入最佳實踐的工具，導入最佳實踐的流程，其實在這個時候COE更多解決的問題是如何幫助企業更快地調整他原有的機制、工具，能夠幫助企業迅速地找到更適合的，我們通常一般認為這個企業到了轉型這份上，一定說明原有的管理機制跟原有管理人員的能力已經不能適應當前環境的要求，所以在這種情況下如果累計到了一定程度，必須進行一個劇烈的轉型。
在這個劇烈轉型的過程中通常得出來一個專門的部門，這個部門往往偏向于能力中心和COE，相當于專門有人負責幫助大家去做調整。所以COE的主要工作其實往往幫助大家去做調整跟改變，它的工作不是維持大家的現狀，所以通常在COE卓越中心的人往往都是專家，可能有的叫專家，有的叫顧問，有的叫老師，但是沒關系，這幫人必須一經驗豐富的，他們更多擅長的一件事情能夠準確地診斷企業內部的問題，同時看到企業外部有哪些最佳實踐的方法去用。幫助企業去減外部的最佳實踐方法跟工具，幫助企業去進行消化。消化完了之后再幫著企業把外部最佳實踐結合自身情況變成自己能力的一部分。所以在這里面我們就會看到這里面幾個主要工作，比如說打造企業自身的標準跟方法，包括流程、工具。有的時候要產生內部的顧問和教練，幫助做診斷、輔導，然后有的時候可能要組織大家進行不同的學習、進行知識庫的積累和完善，我們通常說的組織過程資產，然后要去幫著去識別什么樣的人適合去干項目，人員的能力模型，幫助大家去提升它的技能，幫助大家去進行成長，這是我們說的COE主要解決的問題，所以COE更多偏向于能力轉型。
從這個角度來看其實項目管理辦公室干的活可以大致分成這三類：第一，計劃職能，負責銜接組織戰略，主要保證大家這活別干偏了，跟戰略方向保持一致。第二，站在企業的角度評估一下我到底能干多少活，能干多少活就接多少活，先干重要的活，平衡資源。第三交付職能主要解決的是大家在做項目跟項目集的過程中更多給予大家合適的支持，以及給予合適的控制，控制的部分就是我們說的監控、評審、匯報、風險問題、變更管理，支持是過渡的支持以及秘書處的支持。
以上這些活都是屬于項目管理辦公室能干的活，但是不是都要去做，為什么不是都要去干呢？就像最開始說的，尤其在項目管理辦公室的初期，如果一開始大家干太多的活，通常容易產生一個比較大的問題，就是哪個活都干不好，所以很多的時候，很多的項目管理辦公室在初期的時候比較容易犯的一個錯誤是什么呢？一開始就按照我們剛剛畫的那張圖，勾畫了一張特別大的藍圖，然后一件事都沒能落地。這個時候其實出了一個非常大的問題，我們大家想按照我們之前所講的，首先各部門本身不太認同這個部門的價值，然后你又給自己畫了特別大的一張藍圖，把自己說的特別牛，特別重要，最后一件事沒能落地，其實變成了自己對自己進行“捧殺”的工作。咱們國家最怕的一件事叫“捧殺”，就是人怕出，豬怕壯。我們最怕的是當你的實際能力還不夠的時候，先把自個的形象描述的異常高大，這個時候最后結果等于給自己挖了一個坑，你自個沒有辦法做到自己所承諾跟描述的時候，這個時候所有人都會站起來去指責你。這人不可信，做不到自己所說的承諾，所以這個PMO的處境非常難受的......