3.績效監控、相關方承諾與溝通
此外，項目管理辦公室還可以監控整體項目的績效。因為整體項目的績效其實作為公司內戰略調整或者決策調整重要的出入，一些關鍵的項目相關方的承諾跟溝通，有的時候PMO也會幫著做這些。這是什么概念呢？關鍵的利益相關方可能來源于不同的部門、不同的事業部、不同的分公司或者集團與事業部、集團與分公司，或者供應商、客戶，這些關鍵的相關方有的時候他們之間產生一些較大的問題，或者在很多的項目中我們看到公司跟某一個重大的供應商之間產生了矛盾，這個其實公司最好有人站出來統一去協調，這個時候項目管理辦公室比較合適。因為我們不能讓每個項目組都跟他們溝通。所以在這里面關鍵的利益相關方溝通跟協調的工作主要是當我們看到很多的項目里有一些共性的關于利益相關方溝通、協調問題的時候，這個時候可以由項目管理辦公室統一來出面，這一塊PMO也得干。
4.產能規劃與資源管理
下一個，PMO還可以進行產能規劃和資源管理。這是什么概念？當我們要企業內同時產生很多項目的時候，大家一定得知道，我們的企業里到底能同時干多少個項目？或者說我們通常還得把項目分類、分級，我們知道我們企業內能同時干多少個重點項目、同時干多少個一般項目。其實在這種情況下理論上是需要有人去做產能規劃的，因為我們不能無限多的規劃項目，就算企業有錢，關鍵是大伙有沒有時間去干這些事，這也是一個問題。我看到有些企業的問題是在于每年規劃了太多的項目，項目太多了之后對這個職能部門或者資源部門來說很發愁了，我的人到底天天干項目，還是完成本職其它的工作，這個時候變成大家打來打去，很有可能本職工作也沒干好，項目也沒干好，所以這個企業內到底能承接多少項目或者企業內一年能同時承接多少項目，這件事得有人做整體規劃。規劃之前還得先在企業內摸底，你得搞清楚子個到底有多少人，這些人能干多少活，這些人能有多少時間干項目的活，所以在這個時候PMO有時候要去承擔這些工作。
5.規劃與預測
這里的規劃跟預測其實跟產能規劃、預測還不一樣，產能的規劃跟預測解決的問題是，我們就一大堆的項目，我們是不是要去擴大我們的產能，比如說招人、增加設備、增加實驗室、增加產線。規劃跟預測是什么呢？根據我們對自己產能的分析跟規劃，這個時候我們再去決定我們能承接多少個項目，首先得預測我們未來要接受多少個項目，之后再去判斷的我們都做了，這叫規劃。或者說我們做哪些、不做哪些，所以在這里面規劃跟預測獨立的，一部分規劃預測準確的說應該是預測我們可能會產生多少項目，以及規劃去做哪些。另外的一部分根據這些規劃跟預測我們要解決的問題，我們現在能承接多少項目，以及資源和能力，以及我們為了這件事要不要擴大我們的產能，同時我們怎么合理去分配我們的資源，要不要增加額外的資源，所以是這樣的職能。
6.收益實現管理
 還有一部分項目收益實現完全。現在很多企業比較大的問題是項目做完了之后，有沒有收益，沒有測量的方式、測量的依據。大家知道項目是投資行為，每年其實企業投了很多錢在項目上，但是又不知道有沒有收益，對于企業來說這其實是非常不應該的事情，要不變成這是一種盲目地投資。很有可能我們每年投了很多錢在項目上，最后不一定有正收益，沒有正收益還算好的，沒準都產生了很多負收益。所以對于企業說他一定要把這件事當做一個單獨的事拿出來去做，重點去看一下到底我們的項目有沒有實現預期的收益或者哪些項目有收益、哪些項目沒收益。這件事別的部門誰都不適合干，所以又放在項目管理辦公室干，這是我們總說的計劃職能的一部分。