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去哪兒PMO Head趙云：項(xiàng)目管理背后有哪些生存之道？

時(shí)間：2019-02-26　　 來源： PMCAFF
認(rèn)知基本是一致的，如果你還不放心的話，可以對比下這個(gè)開發(fā)的工作量的估時(shí)和另一個(gè)工程師的估時(shí)看有多大的差異，差異太大的話那就坐下來看一下，差異的原因是什么，得出一個(gè)相對合理的工作量的估時(shí)。但是我覺得產(chǎn)品和不同的人去argue和chanllage別人說為什么你需要10日,你要能說出原因，然后你能夠說的清楚這個(gè)也ok了，不要被別人說10你就嗯是10日不能接受，沒有這回事。你只要能拆分到一個(gè)簡單的工作包，最小可控單元的工作包，每個(gè)人都可以估工時(shí)，包括開發(fā)包括產(chǎn)品。所以說不用擔(dān)心這個(gè)問題。
我覺得大家在團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程中，既要有合作，也要有信任，更多的需要約束。我需要10天，結(jié)果你需要12天，為什么，我們能不能相辦法把工作效率從12天提到10天，其實(shí)有很多很多的方法的。你對他約束，他也會(huì)對你約束，都是相互的，我們只有一個(gè)共同的目標(biāo)，就是把項(xiàng)目給搞定。
追問：之前遇到過產(chǎn)品經(jīng)理拆分產(chǎn)品需求，研發(fā)拆分工作包，這兩個(gè)可能不完全對應(yīng)。
答：這兩個(gè)是有一定的對應(yīng)關(guān)系的，產(chǎn)品的一些工作包的拆分和研發(fā)的工作包的拆分其實(shí)是有一定的聯(lián)系的，但不是完全一致的，你可能說一個(gè)產(chǎn)品的功能可以拆分到一個(gè)很小的單元，但是開發(fā)去實(shí)現(xiàn)的話可能需要若干的功能去實(shí)現(xiàn)，是有一定的對應(yīng)關(guān)系的，不是完全一一對應(yīng)的。也有很多的一些歷史的項(xiàng)目進(jìn)行對比，假如做一個(gè)登錄，在別的項(xiàng)目里需要2人日，為什么這個(gè)項(xiàng)目要需要5人日，他告訴你各方面的原因是什么，那我們有沒有辦法跟他做一樣2人日，甚至更短，或者有沒有現(xiàn)成的功能可以直接拿來用，有些問題有些argue是非常必要的，你argue兩次，下次就不會(huì)這樣了。
這是基于信任的基礎(chǔ)上了，有些團(tuán)隊(duì)的leader為了保護(hù)自己的團(tuán)隊(duì)或成員會(huì)留過多的buffer，如果這個(gè)項(xiàng)目不需要buffer，你就要把buffer擠出去或者撐握在自己的手里。更重要的點(diǎn)是，我們要根據(jù)這個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)，由其是那些有時(shí)間要求的，我需要你2人日，結(jié)果改成4人日，我們就坐下來聊聊，有沒有可能2人日搞定，然后想辦法，更多的是為這個(gè)項(xiàng)目本身的目標(biāo)服務(wù)的。如果說這個(gè)項(xiàng)目在一定時(shí)間要求的基礎(chǔ)上，某個(gè)項(xiàng)目成員的工作不在關(guān)鍵路徑上，可能5天的活讓他干10天，那沒有關(guān)系，就讓他干10天。如果是在關(guān)鍵路徑上就需要去agrue了，他需要2天還是3天，可能對整個(gè)項(xiàng)目的工期是有影響的。第一反應(yīng)是要根據(jù)項(xiàng)目的整體目標(biāo)走。
7. 在沒有項(xiàng)目經(jīng)理也沒有pmo的公司，項(xiàng)目推動(dòng)和進(jìn)度把控該由誰承擔(dān)？
問題描述：我們公司即沒有項(xiàng)目經(jīng)理也沒有pmo，項(xiàng)目進(jìn)度該由哪個(gè)角色負(fù)責(zé)？現(xiàn)在項(xiàng)目進(jìn)度由測試經(jīng)理監(jiān)管，所以項(xiàng)目前期的風(fēng)險(xiǎn)要等提測的時(shí)候才暴露出來！   
答：當(dāng)公司沒有項(xiàng)目管理方面的專業(yè)人員時(shí)，那現(xiàn)在有測試經(jīng)理來監(jiān)控項(xiàng)目流程總比沒有強(qiáng)，但如何規(guī)避他的監(jiān)管不足導(dǎo)致的一些問題呢？我們前面也有提到，當(dāng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)核心的角色，當(dāng)每個(gè)角色都具備一定項(xiàng)目管理能力時(shí)，如果測試經(jīng)理的項(xiàng)目管理有問題，那開發(fā)經(jīng)理可以補(bǔ)上，產(chǎn)品經(jīng)理也可以補(bǔ)上。
其實(shí)主要問題是你們公司對項(xiàng)目經(jīng)理的定位還不是很明確，那可以各個(gè)角色坐到一起來探討某個(gè)項(xiàng)目該由誰來負(fù)責(zé)。可能每個(gè)人所需擅長的方向不同，也許某個(gè)項(xiàng)目可以由產(chǎn)品經(jīng)理來擔(dān)任，也許某個(gè)項(xiàng)目適合開發(fā)經(jīng)理來擔(dān)任。但每個(gè)負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理就有一個(gè)弊端，因?yàn)槊總€(gè)人也許更多的去關(guān)注自己熟悉的一塊，沒有一個(gè)項(xiàng)目管理整體的意識和觀念，比如問題描述中所述的，測試經(jīng)理可能更關(guān)注他測試的計(jì)劃和上下游的關(guān)系，沒有從項(xiàng)目一開始kickoff時(shí)開始管理，這也和他的專業(yè)能力有關(guān)系，所以說更多的需要大家坐一起來規(guī)劃某個(gè)項(xiàng)目，只作為項(xiàng)目中某一塊的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人而已。
然而就用這樣的方式也可能引發(fā)問題，假如說很多項(xiàng)目每次的負(fù)責(zé)人都不同，比如一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是開發(fā)經(jīng)理，一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是產(chǎn)品經(jīng)理，那如何對這些項(xiàng)目進(jìn)行一個(gè)約束呢？就需要項(xiàng)目定期review，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯報(bào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，大家一起來共同探討問題該怎么處理會(huì)更好。
最好的方式是把項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)定位到某個(gè)角色上去，建議產(chǎn)品兼顧這個(gè)角色，當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)再考慮設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理崗。一般超過30人的團(tuán)隊(duì)是需要有項(xiàng)目經(jīng)理的，可以是兼職的；但當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)100人，就需要專門的項(xiàng)目經(jīng)理崗幫助管理團(tuán)隊(duì)。
項(xiàng)目經(jīng)理有一個(gè)很重要的特點(diǎn)是他比較中立，是代表整個(gè)項(xiàng)目的。如果是某個(gè)角色的人來擔(dān)任的話，可能在某些方面能力或經(jīng)驗(yàn)不足，可能整體相對缺乏一點(diǎn)，需要在實(shí)踐中不斷積累。
8. 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品和設(shè)計(jì)在北京，技術(shù)和測試在廣州，通過什么流程才能更好的溝通？
問題描述：如題，之前在大公司每天開站會(huì)面對面同步進(jìn)展很方便，現(xiàn)在在這樣的環(huán)境下進(jìn)展同步是個(gè)問題，遠(yuǎn)程溝通產(chǎn)品需求、驗(yàn)收設(shè)計(jì)圖等都有障礙。
答：項(xiàng)目管理里有個(gè)核心就是干系人管理，干系人管理的核心是需要有溝通規(guī)劃，尤其是對于跨區(qū)域合作更為重要。
在互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)之前，有一些典型的公司，尤其是美國的一些IT公司，通過全球外包的形式來做項(xiàng)目，他們選的很重要的人力資源輸出地一個(gè)是在中國一個(gè)是印度，他們采用24小時(shí)配合機(jī)制，所以說他們遇到
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