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民生銀行的PMO之劍

時(shí)間：2018-09-12　　 來源：信息產(chǎn)業(yè)報(bào)道 默鳴
以PMO方式推動(dòng)的“八大系統(tǒng)”的改造正在讓民生如愿以償?shù)纳钊氲姐y行改革的核心。
民生銀行(以下簡稱“民生”)再次成了行業(yè)內(nèi)外廣泛關(guān)注的焦點(diǎn)--很快，它將成為中國首家海外上市的民營銀行。
與上市相呼應(yīng)的是，7月20日，民生把它的總部正式遷到了緊臨金融街的復(fù)興門內(nèi)大街2號(hào)，嶄新的民生大廈似乎將成為這家民營銀行開始嶄新征程的標(biāo)志。不過，業(yè)內(nèi)人士早已知悉，民生總部有一個(gè)重要的職能部門并沒有遷址。而更資深的業(yè)內(nèi)人士還知道，正是這個(gè)沒有搬入新家的部門在民生邁上新征程的路上扮演了真正決定性的角色。
“科技部不會(huì)搬，大量系統(tǒng)和設(shè)備的搬遷目前并不現(xiàn)實(shí)。”科技部總經(jīng)理韓瑋璽在北京中關(guān)村知春路理想大廈的辦公室里對(duì)記者表示。
一年前，民生銀行由科技部負(fù)責(zé)牽頭實(shí)施的“八大系統(tǒng)”改造項(xiàng)目真正震撼了業(yè)界。
民生的目的，不外乎借助先進(jìn)的IT技術(shù)，實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的升級(jí)。而以IT為推動(dòng)力量和輔助工具引進(jìn)先進(jìn)的管理理念與制度，其實(shí)早己成為國內(nèi)銀行業(yè)改革的普遍規(guī)律與經(jīng)驗(yàn)，民生的企圖并不嚇人。真正的震動(dòng)來自于民生推進(jìn)這次改革的做法：以國內(nèi)銀行業(yè)前所未有的PMO的方法整體的推進(jìn)全面的銀行業(yè)務(wù)和職能管理的變革--業(yè)內(nèi)人士的評(píng)價(jià)是，“民生銀行的創(chuàng)舉打響了中國銀行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理改革的第一槍”。很顯然，這一次，所有的同業(yè)都看到了民生徹底變革的決心。
大集中之癢
其實(shí)，民生的下定決心早就有所顯露。
2001年11月，民生銀行在深圳召開高層會(huì)議，行長董文標(biāo)在這次會(huì)議上首次提出：民生銀行將啟動(dòng)包括客戶信息管理系統(tǒng)、客戶服務(wù)中心系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)定價(jià)系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、行員培訓(xùn)系統(tǒng)和經(jīng)理管理系統(tǒng)在內(nèi)的“八大系統(tǒng)”的建設(shè)與改造工程。這標(biāo)志著，民生銀行鄭重提出全行業(yè)務(wù)體系要實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
不過，找到排除萬難的方法并不容易。
民生2001年年底上線的大集中系統(tǒng)并沒有真正做到以客戶為中心。雖然原來各分、支行的數(shù)據(jù)集中了，但同一客戶的信息依然分散在不同的銀行產(chǎn)品和不同的賬戶體系中，使得民生大集中系統(tǒng)的“可用性”并不高。
大集中的缺陷最終被認(rèn)為是由于是銀行初成立時(shí)套用國有商業(yè)銀行的管理模式和業(yè)務(wù)體系的結(jié)果。
國有商業(yè)銀行長期實(shí)行總分行的管理體制，銀行業(yè)務(wù)和客戶按照行政區(qū)劃完全被割裂于各級(jí)分支機(jī)構(gòu)。這種體制的弊端，不僅僅是缺乏集中的風(fēng)險(xiǎn)控制和集約化經(jīng)營的效率。其本質(zhì)是一個(gè)統(tǒng)一法人下的銀行被分割成無數(shù)獨(dú)立的板塊。 
客戶不能成為任何一家銀行的客戶：總行只不過是統(tǒng)計(jì)報(bào)表的匯總單位和計(jì)劃指標(biāo)的分配單位。這種由無數(shù)分行疊加的銀行，談不上法人治理和現(xiàn)代企業(yè)制度。
此外，這種銀行體制無法形成清晰的、并具有自己鮮明特色的總行業(yè)務(wù)體系(如信貸、零售、按揭、信用卡等)，更談不上統(tǒng)一品牌的業(yè)務(wù)流程，因?yàn)榘葱姓^(qū)劃建立的地方分行割據(jù)，攔腰將全行的業(yè)務(wù)體系切得七零八落。由于業(yè)務(wù)體系缺乏全行統(tǒng)一的歸口梳理，造成海量客戶信息就像一堆堆被隨手扔在床上和地上的褲子、T恤、領(lǐng)帶和襪子……當(dāng)整個(gè)房間、整幢樓被這樣塞滿后，定向信息搜索竟變成了大海撈針。
2002年初，民生銀行將醞釀已久的“八大系統(tǒng)”改造正式列入議事日程。當(dāng)時(shí)民生采用了與國內(nèi)其它銀行差不多的傳統(tǒng)做法，也是讓各個(gè)業(yè)務(wù)部門上報(bào)業(yè)務(wù)需求和改革方案。這個(gè)過程持續(xù)了近半年，但效果卻差強(qiáng)人意。
整個(gè)2002年上半年，民生銀行一直在內(nèi)部征集建立八大系統(tǒng)的方案。然而，當(dāng)各種方案夾帶著沉甸甸的使命感和創(chuàng)新的沖動(dòng)放到行長們的眼前時(shí)，民生高層才真正意識(shí)到，“讓我們這些對(duì)現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)作連感性知識(shí)都沒有的人在短時(shí)間內(nèi)為民生銀行準(zhǔn)確制定一個(gè)與國際接軌的前瞻性規(guī)劃，幾乎是不可能的”。
民生高層最終得出了這樣的結(jié)論：八大系統(tǒng)的改造絕不是銀行內(nèi)部某個(gè)部門或者某幾個(gè)部門能通過傳統(tǒng)方式完成的。
車到山前，擺在民生銀行面前的只有一條路，那就是找外援借力打力，構(gòu)造轉(zhuǎn)型藍(lán)圖。全球第二大咨詢顧問公司科爾尼管理顧問有限公司(A。T。KEARNEY)最終成了民生銀行”八大系統(tǒng)“項(xiàng)目的管理顧問方，并給民生帶來了PMO的利劍。
PMO之痛
2003年2月，民生銀行”八大系統(tǒng)“改造規(guī)劃管理辦公室正式成立。其基本架構(gòu)是：由民生銀行行領(lǐng)導(dǎo)組成指導(dǎo)委員會(huì)；副行長洪崎擔(dān)任規(guī)管辦最高負(fù)責(zé)人；韓瑋璽負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作；每項(xiàng)改造工作被定義為”措施“，每項(xiàng)措施設(shè)總監(jiān)負(fù)責(zé)；每項(xiàng)措施之下是具體項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目也有相應(yīng)的責(zé)任人。PMO管理架構(gòu)采用逐級(jí)負(fù)責(zé)和嚴(yán)格的報(bào)告制度。據(jù)了解，目前參與工作的有10多家公司和民生銀行內(nèi)部不同部門共100多人。
PMO是一種非常有效的方法，科爾尼公司民生銀行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之一郭曉濤介紹說，這種方法是咨詢公司在日常工作中不斷摸索出來的。科爾尼運(yùn)用這種方法至少已經(jīng)有10多年的時(shí)間了。一些重要的大型項(xiàng)目，例如花旗銀行的轉(zhuǎn)型等，都是采用這種方法。　
據(jù)郭曉濤介紹，規(guī)劃管理與普通項(xiàng)目管理的最大區(qū)別在于：規(guī)劃管理所涉及的案例一般都很龐大、復(fù)雜，而且多數(shù)
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