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民生銀行的PMO之劍

時間：2018-09-12　　 來源：信息產業報道 默鳴
都與企業整體發展戰略直接相關。PMO參與者的數量眾多，構成也很復雜，既有同一公司不同業務部門的人，也有外部公司的人。
談到對民生銀行PMO日常工作的感受，科爾尼和民生的負責人都不約而同地用了“痛苦”這個詞。
PMO的成功運轉非常強調統一的紀律。郭曉濤對記者表示，PMO要求所有人員每日、每周、每月必須上報工作情況，以便主管人員全面了解工作進展。而當工作出現問題和分歧的時候，則需要花大量的時間開會討論，進行艱苦的協調工作。每周工作90～100個小時都是常事。
“痛苦”也在情理之中，“八大系統”改造工程幾乎涉及到了銀行業務的方方面面，整個計劃極其龐大。為了使該計劃具有可操作性，民生銀行規劃管理辦公室采納了科爾尼確定”高優先級“措施的建議。　
所謂“高優先級”措施，就像是一個城市的基礎設施，郭曉濤向記者解釋說，我們為民生銀行確定的‘高優先級’措施包括：基于價值的管理系統、信貸風險管理系統、客戶信息管理系統和人力資源系統。這4個系統都是現代商業銀行最基礎的系統，它們所打造的是商業銀行最核心的業務能力，今后無論做什么業務，都離不開這些系統。
四大“高優先級”措施中，民生基于價值的管理系統主要由普華永道負責設計，IBM具體實施的；而人力資源管理系統的建設則由全球著名的實時企業應用軟件提供商PeopleSoft(仁科)完成。據韓瑋璽透露，五大咨詢公司都參與了民生“八大系統”PMO項目的實施。由此亦可看出，盡管當初相當低調，但民生在推動”八大系統“的改造上其實不遺余力。
事隔一年，對于民生的大集中系統(包括一些外圍的系統)，韓瑋璽的評價是，從通常的IT系統的角度看，至少有80%做到了以產品為核心。同時，也基本上做到了以客戶為核心。
很顯然，“八大系統”的改造進展到現在，已經大大完善了民生的大集中系統。現在，民生可以真正地向固有的銀行管理體制和業務體系動刀子了。
轉型之暢
2004年被民生高層確定為“轉型年”，民生希望能從根本上鏟除計劃經濟體制下的國有銀行管理理念和運作方式。
以零售銀行部為試點的所謂“事業部”制改革已經啟動。　
事業部制的核心內容之一，是商業銀行的上層機構不再是一個純粹的管理中心，而是一個利潤中心。民生內部人士表示。實行事業部制后，民生銀行總行的零售銀行部既要承擔設計開發新商品的職能，還要統領下屬所有分行、支行的零售業務部門，并按部門實行獨立核算。
這樣做的直接好處是，改變了原來各分支零售機構只顧完成銷售任務而不核算成本收益的現象。從而形成一個從上到下、業務貫穿統一的業績考核中心；隨之而來的是，分、支行將失去某些權限和業務的獨立性，但深層上實現管理為經營服務的理念。　
如何保證在事業部制下，總行所設計開發的零售金融商品能夠適合不同地區的市場？民生的解釋是：“依靠產品經理制”。產品經理相當于基金公司的基金經理，負責一個產品的策劃、設計、營銷、收益、調整等所有環節，同時體現事業部制的另一個優勢--實現銀行內部資源整合、客戶共享。
目前，民生銀行已經建立了自己的專屬信息平臺，其中詳細記錄了零售客戶的個人資料，包括客戶所購買的民生零售商品。通過這個平臺，相關人員可以迅速有效地查閱、分析客戶資料，了解市場需求，為研發新的金融商品提供資料支持，并尋找潛在客戶。同時，各商品經理之間，可以”交叉營銷“各自所研發的金融商品。
民生在2004年的”事業部制“改革表明，以PMO方式推動的”八大系統“的改造正在讓民生如愿以償的深入到銀行改革的核心中去。民生正在實現傳統總分行行政分權模式向現代金融企業的轉軌，而且，它的改革已然涉及到定價與風險管理、業績考核與人事管理、全行范圍的管理會計等諸多體制核心。它不再只是追求外延性的增量改革，而是開始對現有體制的頑癥痼疾做痛定思痛后的存量改革。或許，手持PMO的利劍，駕乘”八大系統“改造的大車，民生銀行已經走上了以國際標準對內部業務體系進行快速格式化的捷徑。（本文于2004年08月12日發布于信息產業報道，默鳴/文）
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