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去哪兒PMO Head趙云：項目管理背后有哪些生存之道？

時間：2019-02-26　　 來源： PMCAFF
源，要么通過HRBP去招聘更多的資源部補充進來。所以說，這個時候你們就很容易根據數據去要人了。
然后P4的項目是為了更好的調節團隊節奏。就是說，我的排期的時候，P4的項目多排一點，我團隊就緊一點，少排點。就松一點。這樣子來把整個團隊的節奏控制在自己的手里。
至于P3類的項目排不進去的話，我們剛剛說了，一方面是證明缺資源了。第二個說也不是完全不可以，那必須有一定的機制保證，假如說排不進去的話，必須經過某個PO老大確認后才可以這樣子，制造一點約束力，是告訴大家不要輕易把某個項目delay了，或者說某個項目因為什么原因排不進去。
優先級控制策略呢，就讓大家的目標非常一致。假說P1來了，我們應該放下所有的項目就把他搞定，除了P2。P2項目來了，也沒有任何借口，必須把它做完，因為這個代表業務的核心。我們的PK優先級的時候基本上就認定他了，而不是在做的過程中說我們的項目不重要。那P3的項目，只是有時間要求的，如果來了P1，受影響的話也是可以的。如果說有問題需要你delay或者需要調整的話，你可以經過某個程序、某個既定的流程去走一遍。但是在走之前你要考慮清楚，這個上升會可能給你帶來一定的負面影響。所以說，盡可能不要走某個流程。
P4項目，那就很簡單了，就變成一個非常正常的項目，是平時一些運營類的修修補補類的這些項目，更多的是為了調節整個團隊的節奏。
所以說我們在嘗試這個優先級策略的時候，覺得是行之有效的，因為這樣子大家都明白，這個項目既然定好優先級以后就應該怎么去辦。這是不同項目優先級的一個策略分享。
然后我再說一下單項目的優先級的確定。我們剛剛前面已經提到了，單項目的優先級有三角優先級的確認，一共有四個緯度，一個是時間緯度、質量緯度、成本緯度和范圍緯度。范圍緯度就是大家通常所說的需求范圍和時間。前面已經提到的說，當需求跟時間遇到問題的時候，我應該怎么去PK？這個時候，其實不應該在過程中遇到分歧了，應該在一開始的時候，一開始項目啟動時，就應該知道這個項目的優先級是什么樣的，是時間優先為主還是范圍優先為主。當然，我們經常遇到一種情況，我們為了趕著上線，會進行需求刪減，或者把核心需求先上線，非核心需求錯開上線，這些都是一種很好的控制策略。
3. 需求方屢屢變方案，導致項目無法按時上線怎么辦？ 
問題描述：我現在在做品牌廣告項目，客戶老是在中途改方案，導致排期一變再變，團隊情緒受影響，上線進度也被耽誤。
請問，在這種情況下：
1、怎么才能在確保項目按原定日期上線？
2、如何處理被打亂進度的其他項目呢？
答：這是甲乙雙方的合作項目最棘手的問題，但是有點共性就是大家都希望把項目做成，又沒有十足的信任感，所以項目伊始的策略和約束很重要，其實項目變更的流程必須在雙方合同或者協議里提現和明確，否則會陷入無休止的惡性循環中，這個就是典型的例子，項目團隊為啥懼怕變更，然而客觀的變更后帶來的收益增減或者損失的減少等應該是認同，最怕的是由于人為（主觀）導致的變更的往復，需求分析不到，需求review不到位，需求溝通不到位，需求的傳達或者文檔描述不到位等，本來可以避免而發生的變更，一般來說變更都是正向的，大家樂于接受的，所以變更的評估，審核很重要，評估變更是否影響項目的進度基線，如果影響？是否可以調整？如果需要調整由誰審批？這些都需要體現在變更控制流程里。
變更控制的核心是要搞定所有利益相關者，避免溝通補充帶來后果，最怕的是變更商務知曉，沒有或者沒有及時正確的傳達到產品研發團隊。
然后評估后需要審批了，就是我們選擇增加+調整進度基線，還是可以增加成本+趕回進度了
這個基于項目的本身狀況以及合同條約來進行選擇，可以跟之前項目優先級進行對照。
如果是deadline類的項目就應該想方設法去搞定了，所以評估內容和審批過程很重要，要去權衡一些東西，如成本，時間和風險等。
4. 多個項目并行PRD來不及的處理方式？
問題描述：正常情況下prd走在rd前面，在多個項目并行時，如何協調prd未出，rd處于空檔期情況？ 
答：該問題反映在一個團隊上，團隊里多項目，尤其是某個產品線，我們知道產品的輸出是開發的輸入，而現在存在產品的輸出跟不上開發的輸出這個問題，RD走在PRD之前存在的問題出現可能是：①產品團隊輸出能力有問題；②產品團隊資源不足；短時間的處理方式：①鼓勵開發團隊做系統架構的升級，為更好響應產品的項目打好基礎去做一些技術類的項目；②提升產品輸出能力，或者適當在PRD與工期之間做個妥協，使得輸出能力跟得上開發能力；反過來的話產品輸出有很多項目，是開發團隊消耗不了的，嚴格按照優先級控制，挑選應該立馬被響應的項目，利用有限的資源做有價值的項目，反映了團隊可能組織架構設計不合理，或者團隊的拼配能力有問題，所以這個時候團隊LEADER根據情況去調整，缺資源補資源，如果能力不足置換資源或者培養，我們最好的狀態為產品輸出的20-30%是開發團隊消化不掉的，這樣的可以在整個隊列里面挑選最有價值的項目，使得產品得到很
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