大型建筑企業工程項目中的多項目管理應用研究

時間：2018-12-21　　來源：《住宅與房地產》作者：國電投江西置業有限公司羅肇寧

摘要 : 大型建筑企業工程項目涉及到的子工程較多,若采用單一項目管理,可能存在管理上的滯后性與疏漏,影響管理效果。本文首先分析了多項目管理的特點,闡述了多項目管理對大型項目工程的意義,并在此基礎上針對其具體應用提出幾點建議,希望能夠對多項目管理的實施有所幫助。

關鍵詞 : 多項目管理;建筑工程;特點;意義

多項目管理在建筑企業工程項目中屬于在同一時期對多個子項目的統籌管理。換言之,即在相同系統中,由同一個項目經理對多個子項目進行同時的執行、控制、計劃、評估與收尾工作,確保各子項目達到最優狀態[1]。本文以多項目管理為主線,研究了其在建筑工程項目中的應用。

1. 多項目管理在工程項目中的作用

1.1 能夠實現項目的動態化管理

一項建筑工程往往會涉及到較長的工程周期、較大的工程規模以及較多地子項目,因此在管理上,如果某一項目存在變化則需從全盤加以考慮與調整例如當外部環境發生變化時,項目的具體戰略也應隨著環境的變化做出相應更改[2]。運用多項目管理模式,管理者根據各項管理因素的變化做出決策,通過動態化的管理過程,去實現決策制定的自由化與及時化。

1.2 能夠實現項目的戰略性管理

相對于單一項目的觀點而言,運用多項目管理模式,能確保整體項目的最終合格程度,是戰略性目標層面的統籌管理,能夠對多個子項目進行協調與監管,從整體角度出發,盡可能減少各個子項目之間的相互不良影響,從而達到施工資源以及施工時間上的和諧化。

1.3 能夠加強項目的信息溝通性

在多項目管理模式下,各個子項目之間能夠更為和諧地進行施工,因此在信息流通上更為順暢[3]。單項目管理并不需要信息在各個子項目之間流通,而多項目管理則在統籌管理下,實現了信息的資源共享以及交換,各個信息溝通流程均可由專人加以管理與收集,實現良好的資源共享與信息交流。

2. 多項目管理對建筑企業的意義

2.1 有利于工程的核心競爭力

在多項目管理模式下,建筑工程的生產效率不僅能夠得到有效提高,還能夠在具體管理期間提升各個施工人員的凝聚力與施工積極性,對社會效益與經濟效益均有所幫助。通過多項目管理,建筑企業能夠更有效地實現資金的規劃與統籌,在一定程度上提升資金利用能力,避免由于子項目之間的矛盾影響到資金利用情況。由于對各個子項目的管理更具總體性,因此減少了不良因素對工程進度、工程質量的影響,在建筑質量上可得到更優保障,因此核心競爭力更高。

2.2 有利于工程的動態化監管

多項目管理能夠在信息的有效流通下實現對各個子工程的工程進度、工程質量、工程監督的管理,在動態化管理模式下,對每個子項目的各種需求資源達到滿足。由于各自項目之間的時間、進度、施工設備等均存在差異性,因此工程建設過程中難免會由于其它因素造成變動。在多項目管理下能夠對變動及時發現并加以調整,在短時間內做出應對方案,實現各個項目的動態化有效管理。

2.3 有利于項目的資源優化配置

對于建筑工程而言,其涉及到的子工程以及工程設備數量均較多,因此在實施工程管理過程中應對各個資源合理分配,確保各項子工程能夠按時進行[4]。同時由于資源配置更加科學與合理,因此更利于企業戰略目標的實現。

3. 多項目管理在建筑工程中的應用

3.1 建立信息管理平臺

多項目管理的實施需要建立在信息的有效溝通與分享基礎之上,因此企業應建立信息管理平臺,通過對各個項目之間的監控與信息交流,在計算機及網絡技術的幫助下實現動態化實時管理,并根據項目的變動制定反應機制。將各個子項目的項目內容、進度安排等在信息平臺上整合,對各個任務流程實施資源協調、進度監控以及下達任務。對于分散的子項目而言,也可在信息平臺上將數據匯總到一起,根據數據變化進行在線管理與績效評價。對于一些需要簽字的項目工程文件,可利用信息平臺將需簽字文件提交到信息系統上,采用網上會簽方式,會簽人簽字完畢后直接打印即可。

3.2 完善相關組織結構

在建筑工程多項目管理過程中,其組織結構的完善能夠促使各個子項目得到更優管理,達到對信息的有效溝通以及對工程項目進度的實時監管,通過矩陣制組織或職能制組織來彌補單一項目管理的不足,避免管理上存在局限性在組織結構完善之后,多項目管理能夠更清晰的完成,提升管理效果。

3.3 改進評估體制

傳統單一的項目管理模式

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