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航空制造企業新品研發多項目管理研究

時間：2018-12-20　　 來源：《航空制造技術》作者：西北工業大學管理學院 胡琪波 蔡建峰 高智
建立以市場為導向的新品研發理念，最終導致其生產的產品與市場需求的部分脫節，不能更好地滿足市場的需要。需求是創新之母，而創新是研發項目的靈魂，因此對市場和用戶的需求進行分析是制定新品研發項目戰略的重要環節。對市場和用戶需求判斷正確，研發項目所產生的產品才可能存在于目標市場中，使企業通過研發贏得市場競爭力[8]。
在實施新品研發項目過程中，S公司對市場需求缺乏判斷和甄別，存在一定的盲目性，營銷手段停留在“推出去”的階段，沒有針對客戶需求實行“拉進來”策略。有訂單就多生產、快生產，對新品研發項目和企業自身發展缺乏戰略分析，由此帶來產品開發戰略的模糊。特別是經過市場經濟體制的數年發展，行業中已經建立起幾個有一定競爭力的產品方向，而企業仍保持原有慣性體制，從而分散了企業實力，導致了競爭中的被動。
2.2 新品研發項目過程控制不力
近年來，S公司面臨越來越多型號的任務，新品研發項目數量迅速增加，為了滿足國防需要及企業發展需求，S公司按照各項目的特點，成立了各型號的核心項目團隊，實施了矩陣式管理。各項目團隊對項目的規劃、計劃節點，機載設備招投標、實施進度、成本等要素負責。但是，從幾年來的實施效果看，由于設計部門、工程技術部門以及生產單位各業務實施部門同時接受了多個項目團隊的多頭管理，導致項目實施過程缺乏有力的監控措施，常常使項目在實施過程中相互掣肘，最終導致進度延誤。
因此，S公司缺乏規范的、與新品研發合理周期相關的新品研發工作流程以及流程控制，這也是研發管理落后的主要表現，其結果是產品開發周期過長且無定值，沒有開發結束的明確標志，并且開發質量也不穩定。S公司對于新品研發項目的資源、進度、時間缺乏有效的計劃和控制，不能保證項目按項目目標進行，經常導致項目在進行過程中出現來自技術和市場的內外部不確定性風險，從而進行重復計劃、重新調整，導致再次延誤、多次延誤，項目不能按照項目的計劃節點按時完成，成本增加，過程控制困難。
2.3 新品研發項目資源配置不優
在新品研發項目人員的管理上，S公司僅僅按照研發項目團隊劃分研發人員，但是對項目之間人員的職位劃分、權責歸屬、分工協作等卻沒有明確的規劃，很容易導致研發人員管理混亂，項目成員缺少壓力和積極性。由于項目成員是以部門的形式參與到項目中，工作主要是以滿足部門的要求為目的，沒有項目的壓力，也不關心自己工作的真正目的所在，不關心項目的最終成敗，導致普遍缺乏工作熱情和團隊協作精神，特別是在跨部門、跨專業的協作。而且還會使工作目標偏離項目目標，產生無用功和內耗，導致資源浪費。
新品研發人才是技術企業最為重要的財富，他們解決重大技術問題，完成重要的新品研發工作。S公司面臨的技術難題很多，其生產和發展的緊迫感和壓力是一般企業無法比擬的，領先的技術是企業發展的最關鍵的因素。新品研發人員不僅僅是項目的技術攻關者，更是項目重要的管理決策者。從某種意義上說，新品研發人員主宰著公司未來生存和發展的命運，特別是核心技術人員，他們的主要作用不僅體現在新產品的開發上，他們往往還具有將先進技術和市場結合起來的超強素質。只有對新品研發人員進行有效的管理，才可能保證項目高質量完成，才可能吸引更多的技術人才。
在新品研發項目的資金管理方面，S公司成本控制經常得不到重視。由于長時間運行于計劃經濟體制，公司對于在研產品的關注點集中于成果的實現，而不是成本的控制。新品研發人員需要大量來自于人員、實驗室及裝備等方面的支持，如果對成本進行嚴格的控制，就會限制新品研發人員靈活性、創造性的實施，但過高的成本消耗最終要與項目的有限資源相抵觸。并且由于新品研發項目的重復交叉性，許多項目組適用的技術有重復，但是由于其在組織中的地位不同，很難并行處理，最終帶來成本增加。有些能夠減少成本的潛力領域經常由于權限的原因而被忽視。
3. S公司新品研發多項目管理體系的完善途徑
3.1 加強新品研發項目戰略規劃
新品研發項目戰略是企業對新品研發項目總的看法與方向性指導，它對企業應該做什么產品項目及如何做這些項目做出規定，從而使企業獲得最強的競爭力與
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