4、建管分離嘗試
在山洪工程項目群管理實踐中，為了提高中期評估和財務決算審計的客觀性和權威性，加強工程質量管理的基礎，在工程整體中期評估和竣工財務決算審計管理過程中引入第三方專業機構參與項目管理，嘗試性進行了 “建管適當分離”，在一定程度上打破了監管者既當 “運動員”又當“裁判員”的角色沖突局面。
4. 1 第三方中期評估
根據山洪工程建設總體安排，委托工程咨詢專業機構對已下達的年度建設項目完成情況、項目管理以及建設效益等進行中期評估。經評估，給出了評估報告、業務系統分報告、效益評估分報告以及氣象服務滿意度調查問卷分析報告等評價文檔［14］。評價結果表明，在山洪工程實施的中期階段，委托第三方獨立、客觀地給出綜合評價結論，評價工程實施效果與預期目標的一致性程度，及時掌握因不確定性因素導致的問題，分析原因，提出對策，不但是對階段性建設目標實現程度的動態反饋，也是對工程實施過程的有效外部監督［15］。
按照項目信息公開的原則，將山洪工程分階段逐年累積共計約 200G 項目管理原始數據，通過應用輕量級大數據分析系統，為第三方工程咨詢專業機構進行中期評估提供了數據服務。山洪工程綜合評價示意圖如圖 2 所示。實踐表明，項目執行情況等基礎數據對于工程咨詢專業機構的評估工作至關重要［3，16］。

4. 2 財務決算第三方審計
由各建設單位分別聘請有資質的會計師事務所等第三方專業機構，對山洪工程所有年度建設項目財務決算進行審計，審計終結提出審計報告，針對審計中發現的問題，隨時向建設單位提出改進建議。與此同時，項目管理辦公室逐年將審計主要結果通過 《數據分析報告》等手段予以信息公開。這樣的管理措施，不僅對投資使用及其效果進行了客觀的評價和審計，而且加強了年度建設項目竣工驗收前的準備工作，確保年度建設項目順利完成竣工驗收，并盡快交付業務運行。此外，這一做法作為一種外部制衡機制，一定程度上提高了財務決算審計結果的質量和權威性，也使項目管理人員可以從財務管理事務中解脫出來，投入更多精力避免或減少管理風險［17］。
5、管理效果分析
從山洪工程項目群日常監管角度看，由于明確了建管職責與責任界定、給出了項目群管理核心內容架構等，因此在所有建設單位之間建立了更便捷的溝通以及數據信息共享與協調通道，實現了對所有年度建設項目的統一協調管理，使日常監督檢查環節從以傳統的廣撒網式現場調研為主逐步過渡到基于數據分析結果、采取線上監管與線下檢查相結合的新管理方式規范監督檢查行為，提高了監督檢查質量和管理效率，尤其在疫情期間仍順利完成了對各建設單位所有年度建設項目的統一協調管理。
從總體上看，在山洪工程項目群管理模式下，項目群管理架構清晰，職責與責任界定明確，加之臨時性工程項目建設目標任務落實落地、容易形成合力、建設過程中所需協調溝通的關系相對較少等優勢，較好地彌補了現行體制在工程建設與管理職責界定上存在的不足，有利于推進從工程啟動、建設到收尾各環節開展相應的計劃、組織、指導和監管等管理活動［18］。由工程咨詢專業機構出具的 《山洪工程中期評估報告》提出，不同階段的分年度建設項目陸續投入運行，擴大了預警信息的覆蓋面和針對性，提高了預警信息發布的準確性、及時性和警示性，防災減災救災效益顯著，達到預期 ( 階段) 目標，山洪地質災害防治氣象保障的核心能力體系基本建成，工程實施總體成功［14］。
6、推進項目管理專業化的幾點思考
根據山洪工程項目群管理經驗，推行氣象工程項目管理規范化、專業化是發展趨勢也是機遇。
6. 1 逐步推行項目管理專業化
推行項目管理專業化，應首先充分了解新上工程項目的重要性、項目對資源的需求、資源的可獲得性、工程建設的復雜程度等實際情況，采取不同的管理模式，可分為兩種情況:
(1) 對于新上工程項目建設周期較短、總投資規模較小、占用管理資源較少的工程項目，建議通過組建臨時性項目管理班子，實行傳統的自建自管模式，具體負責項目組織實施。這樣做的主要原因是，較小的工程項目管理界面比較明晰或比較簡單，跨部門的協調工作很少或很容易完成。為提高項目管理的規范性和管理水平，建議其中的財務決算審計和中期評估等部分管理過程委托工程咨詢專業機構管理。
(2) 對于總投資規模較大、建設周期長、涉及建設單位多的重大氣象工程項目，有必要在條件成熟時嘗試通過購買服務的方式，委托具有資質的工程咨詢專業機構承接完成全過程工程咨詢，實施 “建管分離”。通過這樣的改革，有助于建立公益性項目投資風險約束機制，落實政事分開，整合和利用好市場資源，規范氣象工程項目管理，強化建設單位依法對工程項目管理的監督約束，避免 “重建輕管”的現象發生。