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項目集管理實踐“三板斧”：明確項目集架構、規劃產品演進路線圖和聚焦項目集收益

時間：2023-03-17　　 來源：蘇項薈 林蘇英
作為一個有經驗的項目（集）經理或者公司骨干，你被公司任命為某一新戰略產品的項目經理，負責某一大型復雜項目，在項目實施過程中，你慢慢發現傳統的單項目管理模式已無法適應組織的要求，還需要同步考慮市場行情變化、政策監管、產品運營、流程改造等因素，從而引發對產品研發價值、范圍的重新定義與思考。
諸如此類的項目管理事項，使我們有些焦頭爛額、力不從心，導入項目（集）的管理實踐迫在眉捷。
經過近兩年的學習與破繭實踐，我們也逐步總結出了一些方法論及最佳實踐，今天就來給大家分享下我們項目集管理的部分最佳實踐與應用。
01、項目組合、項目集和項目的差別
企業多層級項目管理體系，分為戰略管理、項目組合管理、項目集管理和項目管理。項目組合、項目集和項目均需符合組織的戰略目標，或者由組織戰略目標驅動。同時又以不同的方式服務于戰略目標的實現，如下圖所示：
項目集一般由數個相互關聯的項目組成。這些項目相互補充和組合，以實現企業更大的長期業務目標和收益。一個成功的項目集能推動組織的戰略利益增長。
以北京新機場建設為例，其目標是提高航運吞吐量，服務于北京乃至全國的經濟和政治需要，為經濟發展提供保障，提高經濟效益（收益）。機場的建設可分為跑道、航站樓、國檢邊檢、信息及指揮中心等；同時為保證機場建設完成后，能夠有效運營，需要建設配套的高速公路、地鐵接入、甚至高鐵等工程；跑道、航站樓等建設均可作為獨立項目實施，但這些項目相互補充和組合，才能實現綜合收益的最大化，北京新機場建設整體工程就是一個標準的項目集。
項目集管理，更加關注項目集的整體收益，通過項目間的組合，實現收益最大化。下表從不同的層面描述了項目集和項目區別：
02、項目集實踐管理“三板斧”
我們對項目集概念有了初步認識后，以下我們具體闡述在大型復雜項目中，項目集管理的一些最佳實踐和應用。
1 明確項目集組織架構及成員職責
1）確定項目集組織架構
作為項目集經理，需根據項目集團隊規模、復雜程度，組織成熟度，并推動建立項目集組織結構，下圖為一種常見的項目集組織結構。
2）任命項目集成員及明確成員職責
推動業務方召開項目集啟動會，并成立項目集治理委員會；項目集治理委員會是項目集管理過程中的決策機構。
推動治理委員會任命項目集核心團隊成員：包含子項目經理、主產品經理、主技術經理等，同時明確各成員職責，并和團隊成員達成共識。
3）明確項目集核心工作流程
核心工作流程：包括風險升級矩陣、變更流程、溝通機制等。
需要重點關注：
★組建項目集治理委員會時，成員必須具有各自領域的最終決策權力，如項目集發起人、業務負責人、研發負責人（研發中心總監）、市場運營負責人等；且必須控制委員會規模，非核心干系人（如合規、法務等）作為顧問小組成員參加。
★確定項目集組織成員的權責，需要充分溝通，達成共識；如存在職責沖突或職責不清晰情況，可上升至治理委員會討論決策。
2 規劃產品演進路線圖及版本迭代計劃
項目集規劃主要包含收益分析規劃、組件（子項目）規劃、產品演進路線圖和進度規劃、范圍規劃、資源規劃、風險管理規劃、溝通管理規劃等。我們重點關注收益規劃、產品演進路線圖和需求迭代規劃。
1）制定產品演進路線圖和版本規劃
在項目集啟動定義階段，要求業務中心提供
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