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建筑企業多項目組織管理及策略研究

時間：2019-12-06　　 來源：《知識經濟》 高鵬華
。具體來說，分類組合的標準包括建筑項目的類型、項目的資源需求、項目所需的技術人員類型等等。待項目分類組合完成之后，需要針對已分類的項目設立專門的管理部門或管理小組，并配備相應的技術人員和管理人員，對資源進行分配和歸集。與此同時，其他相關部門需要配合多項目組織管理部門的工作，而項目組織管理部門需要履行好監督和控制的職能，對于項目實施過程中可能出現的問題進行及早的預測分析和控制措施制定，避免出現資源沖突或人員沖突等問題。
2．3項目實施階段。在項目分類組合完成以后，就需要在已有項目的基礎之上進行新項目的建設。項目管理部門的負責人需要借鑒類似項目建設的成功經驗，對自己的項目進行全過程的考量，選擇最佳建設方案，并進行實施管理，從項目的設計準備階段、設計階段到項目的施工階段、動工階段和保修階段，都需要予以重視和優化設計。目的在于確保項目能夠在既定條件下順利實施，并且符合企業的戰略規劃。在項目實施過程當中，通常由多項目組織管理部門負責項目實施的后臺工作，為項目的一線建設提供動力和保障。除此之外，作為項目的直接負責人，項目經理必須要對項目可能發生的問題進行客觀全面的分析，例如資源沖突問題、信息需求問題等等，都需要及時通知多項目組織管理部門，并由多項目組織管理部門對所通知的問題進行分析和處理，進行資源的統籌協調和優化，及時對項目偏差進行彌補。此外，多項目組織管理部門還需要根據項目負責人的信息進行收集和傳達，讓相關部門配合項目工作的開展。由此一來，在多項目組織管理部門的主導及多部門配合的管理模式下，項目才能得以順利實施和完成。
2．4項目評價階段。項目實施階段的完成并不代表項目組織管理工作的完成，因為項目組織管理的最終目的是要知曉項目完成的效果，因此，還需要進行項目評價。不僅是對于建筑企業而言，任何企業在一項經濟活動完成之后都需要進行相關的評價和總結，而對于建筑項目來說，當項目組織管理部門與其他職能部門配合完成項目施工之后，需要由多項目組織管理部門對項目進行評價，以科學的經濟評價指標對項目的總成本、資源耗費等進行分析評價，并從中總結項目開展的經驗和不足之處，以書面的形式形成項目組織管理報告，為以后的項目建設提供參考依據。
3.結語
綜上所述，目前多項目組織管理中存在的弊病是阻礙建筑企業健康發展的重要原因，所以本文對建筑企業多項目組織管理進行了針對性研究，并從分階段的角度對建筑企業多項目組織管理的各個階段進行了權責分析，具體從項目篩選階段、項目分類組合階段、項目實施階段以及項目評價階段進行了深入探討，希望通過本文的分析能夠為建筑企業的多項目組織管理提供更好的思路。
【參考文獻】
［1］張家穎．基于MPOP流程導向型的建筑企業多項目組織成熟度評估［J］．山東工業技術，2016(21)
［2］張云波，李悅，祁神軍等．戰略導向下大型建設企業多項目組合決策模型［J］．華僑大學學報(自然科學版)，2015(2)
［3］曹娜，朱巖，杜波等．以項目為核心的建筑企業管控模式研究［J］．管理現代化，2013(4)
作者：高鵬華(重慶單軌交通工程有限責任公司400000)
本文2018年發表于《知識經濟》
 
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