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多項目并行管理中的人力資源優化及實踐

時間：2019-11-26　　 來源：《黑龍江科學》 李 輝
摘要: 項目管理的目的是運用相關的知識、項目管理技能、各種工具和技術來實現項目的要求。其中涉及范圍管理、成本管理、質量管理、時間管理、資源管理、風險管理、采購管理、溝通管理、干系人管理以及對它的整體管理。近年新車型開發項目齊頭并進、成倍增長， 原有資源管理模式在多項目并行中， 存在資源過載和沖突顯化的問題， 資源管理計劃、配置、控制和處置都急需改革。本文通過研究幾個項目并行改革的成功經驗， 對人力資源管理新模式在實際項目管理上的應用進行了探討。
關鍵詞: 并行工程; 人力資源; 項目管理; 優化實踐
1. 單項目直線式職能管理模式
初創時期， 普遍采用單項目直線式職能管理的方式運營， 其好處顯而易見: 組織簡單， 調度靈活， 項目總監有充分的權利控制資源， 向產品負責， 溝通效率高，決策速度快， 項目團隊強調專業化的分工， 形成一條嚴格的等級指揮鏈， 上級依靠權威領導下級， 基層員工按照程序執行任務。經過層層授權， 形成金字塔形的管理體系。單項目直線式管理執行力非常強大， 職能建立也很明確， 項目團隊穩定、準確、嚴格和可靠。
2. 多項目并行時直線式職能管理模式的不足
當項目數量日益增多， 在資源有限的情況下， 不同項目之間勢必存在利益和資源競爭。難免存在從業績角度出發僅考慮項目自身的資源， 追求單個項目實現效益最大化， 仍然停留在早期直線式的管理思維模式中， 限制了資源在不同項目之間的靈活分配， 不利于企業作為一個整體滿足市場需求及提升競爭力。
3. 矩陣式結構的應用
為了解決資源在不同項目之間的靈活分配， 矩陣式管理無疑成為了首選。作為發展的必經階段， 同樣也經歷了強矩陣和弱矩陣的爭論， 項目組和職能部門之間的權力平衡。隨著知識與能力的崛起， 技術人員不再滿足于重復性服從項目分配， 弱化了職能部門中的自我提高和實現價值， 不同核心業務板塊的各自為戰又削弱了項目的反應速度。矩陣管理絕不意味著可以完全無序地進行“越級管理”， 它僅僅是對“直線職能制”做出的補充和更新。不管是項目組還是職能部門都需要進行授權委托、鼓勵賦能， 使技術人員擁有一定的自主權， 共同解決問題。時下， 在保持項目核心團隊固定的情況下( 各領域有明確的技術負責人， 對該領域的工作總負責) ， 允許技術人員根據意愿在不同項目中發揮， 既有效輔助了技術負責人， 同時也可以利用資源實現自我價值。
4. 改善前后人力資源優化對比
從圖 1 的對比中可見， 基于優先級序列多項目管理的人力資源優勢明顯， 不管是技師、工程師還是總投入都呈現大幅度縮減。完成同樣的項目同樣試驗任務總投入最少只需 57. 05 人* 周。通過每周的人員匹配情況計算， 直線式單項目管理的人力資源利用率僅為48. 35% ， 閑置率高達 51. 65% 。而優先級序列多項目管理的人力資源還有剩余價值尚未發掘， 利用率達到 96. 69% 。
圖 1 兩種模式的人力投入對比
5 .新矩陣結構下的優先級概述
上一節講到， 在新矩陣式管理結構下， 人力資源利用率有顯著提高， 但如果遇到人力資源不足， 連 57. 05人* 周都無法保障的話該當如何? 允許項目核心團隊打陣地戰之余， 也允許基層技術團隊打游擊戰， 但這個游擊戰也不是隨便打的， 同樣要以戰術目標為依托。在多個項目同時進行的情況下， 資源配置計劃和調度主要取決于各個項目和各個業務的綜合優先級。首先考慮優先級高的項目， 然后考慮優先級低的項目， 首先滿足優先級高的業務， 然后考慮優先級低的業務， 合理地進行資源配置， 以最優的方式實現戰術目標。既然考慮優先級的影響因素， 那么就需要分解目標， 建立多項目多業務的優先級評價指標體系。
6. 基于整車耐久試驗業務舉例優先級序列
整車耐久試驗通常具有長周期、涉及廣、成效大等特點， 是車型從驗證階段到實現量產的關鍵路徑之一。在不同階段， 耐久試驗有不同的側重點和考核目的， 整車耐久試驗必須在相應的流程節點之前完成， 因此整車耐久試驗的延誤極有可能造成量產節點的延誤。
另外， 由于早期對整車耐久試驗的重視， 目前其周期也相對穩定， 在這一業務上陳述人力資源優化更為簡潔。以下進行舉例:
從圖 2 中可知有 D11、F22、G33 三個車型項目在同時開展， 其中共
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