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基于PMO模式的大標段地鐵施工總承包管理協調組織設計

時間：2023-02-01　　 來源：《物流工程與管理》
京地鐵Ｘ號線施工總承包管理協調組織職能，管理協調組織設置標準化管理、信息管理、知識管理和協調控制四個管理小組。考慮到南京地鐵Ｘ號線施工總承包項目原有項目管理組織結構較為完善，其中，綜合管理部負責標準制定工作與總包部內部行政管理，與標準化管理匹配度較高，組織職能部門管理知識培訓，與知識管理職能工作相吻合；工程管理部對項目各業務管理信息交互最多，與信息管理職能工作關系最為緊密。因此，協調組織可采用虛擬組織結構方式，通過賦予原有組織管理部門所需增加的管理職能，避免新增大量管理人員，從而降低管理成本，即標準化管理小組與知識管理小組由綜合管理部部長擔任，信息管理小組負責人由工程管理部部長擔任。而協調控制職能是項目原部門間界面任務計劃、實施、檢查和更新處理的統籌，需要領導層負責對各部門層級進行上下級統籌管理，因此，協調控制小組負責人由項目副總經理擔任。最終確定的南京地鐵Ｘ號線施工總承包管理協調組織結構如圖３所示。
３．４協調組織工作流程
標準化管理小組需要通過標準化協調法，合理分配各部門職責以及界面職責交付條件，以解決界面管理職責劃分不清的問題。如合同和成本管理業務中，在計劃（Ｐ）階段工程類、前期、物資合同的合同簽訂與交底工作職責需要通過責任標準化分配給對應計合部、前期部、工管部；而實施（Ｄ）、檢查（Ｃ）階段中，工程計量、工程變更、工程索賠等管理工作均由計合部負責，但需要標準化前期部、工管部在計劃（Ｐ）階段工作完成后轉交計合部工作的界面職責交付條件。
信息管理小組需要通過信息技術協調法，建立項目信息系統，實現對多部門參與界面任務信息的及時傳遞、溝通和匯集整合。如工管部、安質部、計合部之間，發生在進度、成本計劃和管理方案編制活動時，將相關計劃信息及時傳遞至項目信息系統中，信息系統整合與審核后，傳遞給相應需要該信息的部門，構建信息傳遞渠道以解決信息傳遞不及時的問題，構建信息匯總系統以解決信息分散問題。
知識管理小組需要對部門之間專業知識進行整合并構建知識共享庫，由知識管理部門負責知識收集加工與對各部門培訓的工作，以提升人員知識水平與管理能力，從而保證界面信息內容質量能夠支撐信息傳遞、整合與利用要求。如整合工管部項目管理相關知識、財務部財務管理相關知識、計合部合同管理相關知識，形成項目知識庫共享給項目中每個成員。
上述三個管理小組通過提前完成協調工作流程，能夠提前避免大部分界面協調問題，但仍存在一部分由于實際施工時外在環境的變化及各種不確定性形成的工程界面問題，需要更新原界面任務、調整原界面責任的情況。此時，協調控制小組對發生沖突的界面相關部門通過會議、談話等相互調整協調法來解決。即界面涉及部門需要通過協調控制小組組織進行動態調整協調會議與談話，對新的界面信息進行分析，協調調整各部門界面責任，直到達成共識并制定出新的界面管理方案。如前期工程施工方案實施時，由于時間間隔較長，方案發生調整，其方案中前期部與工程部原責任劃分需進行調整。此時，兩部門可由協調控制小組牽頭開展協調會議或談話以達成共識。
４、結論
文章提出了以ＰＭＯ為框架的地鐵大標段施工總承包管理協調組織。文章對案例分析得出的組織界面協調問題進行分解，設計了以項目管理辦公室（ＰＭＯ）為項目協調核心的項目管理協調組織框架，提出了施工總承包項目管理協調組織的標準化管理、信息管理、知識管理、協調控制四項組織職能，針對案例項目管理組織提出虛擬式管理協調組織結構，最終明確協調組織工作流程。本文實證設計在單一案例的原有項目管理組織模式的基礎上加以改造，受原有管理組織模式的局限，該協調組織模式在實際運用中的效果還需進一步實證研究，后續研究可以探討并設計貫徹以ＰＭＯ協調管理為核心的項目管理組織形式。
作者：陳鑫１，陸春杰２，李潔１（１．南京林業大學土木工程學院，江蘇南京210000；２．常州市綠化管理指導站，江蘇常州213000）
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