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基于PMO模式的大標段地鐵施工總承包管理協調組織設計

時間：2023-02-01　　 來源：《物流工程與管理》
對大標段地鐵施工總承包管理協調組織進行設計。
１．２協調組織構建過程
結合一般大型項目建立ＰＭＯ的流程經驗，本研究對大標段地鐵施工總承包管理協調組織的構建有以下幾個步驟，如圖１所示：①分析協調問題。結合理論與案例特點，分析案例具體組織界面協調問題；②確定協調組織任務。根據案例協調問題，確定具體協調組織任務；③明確協調組織職能。以協調組織任務為基礎，結合ＰＭＯ組織形式的職能優勢，確定該案例合適的協調組織職能；④構建合適的協調組織結構，以支撐協調組織職能的發揮；⑤明確協調組織工作流程。從而支持發揮組織職能，完成組織任務來解決案例具體協調問題。
２、案例現狀
２．１案例基本信息
本文以南京地鐵Ｘ號線施工總承包項目為例，進行上述大標段地鐵施工總承包項目管理協調組織理論實證研究。南京地鐵Ｘ號線施工總承包項目全標長１７．２７０ｋｍ，設１５座車站，１５個區間，１座停車場，整個項目劃分為１２個工區平行施工。該項目采取施工總承包項目管理部（下文簡稱為總包部）—工區項目部兩級管理體系，總承包管理部組織結構如圖２所示。施工總承包管理部從組織層次上，由總承包管理層和職能管理層組成，根據職能工作任務分工，職能管理部門具體劃分如圖２所示，不同職能部門工作職責如表１所示。
以南京地鐵Ｘ號線大標段施工總承包部管理組織結構圖和組織責任分工表為依據，對總承包職能部門工作人員和領導進行三次訪談調研，識別得出以下八類組織界面：①工管部—安質部；②工管部—計合部；③安質部—計合部；④前期部—計合部；⑤工管部—前期部；⑥前期部、工管部、計合部；⑦前期部、工管部、安質部；⑧工管部、安質部、計合部和前期部。
２．２案例協調問題
本文通過對南京地鐵Ｘ號線大標段施工總承包管理部上述八種組織界面進行問題識別，得出具體問題，并以問題為導向確定組織目標。問題識別的方法為通過對總包部職能進行ＷＢＳ－ＯＢＳ矩陣分解，得出不同職能部門在不同管理活動中擔任的工作任務角色。ＷＢＳ分解將管理職能工作分為三級，第一級為合同管理、質量管理、安全管理、進度管理、成本管理、前期管理、采購管理，第二級為各管理職能的計劃、執行、檢查和處理四個階段。ＯＢＳ則分解到職能部門層面。一般工作任務角色則分為計劃、決策、執行、檢查、提供信息、獲取信息。從這三個維度進行駐點調研，對職能部門工作人員進行三次訪談，得出Ｘ號線總承包項目管理部組織界面問題，如表２所示。
３、南京地鐵Ｘ號線施工總承包管理協調組織設計
３．１協調組織的協調任務
由表２可見，南京地鐵Ｘ號線施工總承包項目協調管理主要問題為①界面信息不暢；②界面管理職責劃分不清。因此，協調組織的主要任務是對項目管理任務中存在的界面問題，通過對分散的信息整合分析，遵循統一標準化程序進行任務職責再分配，從而厘清任務界面中各部門責任。①“界面信息不暢”這一問題需要協調組織提高信息傳遞速度、提升信息內容質量、信息集中化整合，以完成信息在各部門間界面傳遞流暢的任務；②“界面管理中職責劃分不清”這一問題需要協調組織對界面責任進行全面且不重疊的分配以及界面責任交付標準的確定，以完成對各部門間界面職責進行明確劃分的任務。除此之外，部門間界面工作各自分割完成、不能有機協同完成的問題，僅完成上述兩個任務是不足以解決的，還需要協調組織完成在管理過程中各部門間界面工作配合的溝通協調任務，從而最終使部門間界面工作協同合作順利完成。
３．２協調組織職能劃分
項目管理辦公室（ＰＭＯ）具有組織職能設置全面的優勢，基本職能有項目標準化管理、項目信息和知識管理、協調控制、項目管理咨詢支持和培訓。對照上述協調任務，建立項目管理辦公室職能與協調組織任務矩陣表，如表３所示。本研究從ＰＭＯ基本職能中的標準化管理、信息管理、知識管理、協調控制四個方面確定協調組織職能。在組織前期協調職能角度，需要完成標準化管理、信息管理、知識管理職能。在完成前期協調職能的基礎上，協調控制職能能夠發揮過程動態協調管理作用［１２］。
３．３協調組織結構
根據南
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