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基于PMO模式的大標段地鐵施工總承包管理協調組織設計

時間：2023-02-01　　 來源：《物流工程與管理》
【摘要】大標段地鐵施工總承包模式在我國城市軌道交通建設行業得到廣泛應用，文中從施工總承包商視角出發，以施工總承包管理職能部門組織界面為研究對象，立足組織結構設計角度，提出以項目管理辦公室（ＰＭＯ）為原型的管理協調組織設計，以南京地鐵Ｘ號線施工總承包管理項目為案例進行了實證設計。
【關鍵詞】大標段施工總承包項目；管理組織；協調管理；ＰＭＯ；地鐵工程
伴隨著我國城市化進程的加快，城市軌道交通成為解決城市交通問題的首選交通工具。截至２０１８年年底，城市軌道交通在實施的建設規劃線路總長７６１１公里。業主對大體量施工承包管理能力不足，致使傳統小標段模式管理效率低、成本高、資源浪費等弊端日益凸顯。對此，施工承包商開始探索大標段施工總承包建設管理模式，該模式一般采用總承包管理部—工區項目分部管理結構，總承包管理部承擔以往業主部分管理職能，充當整體管控者、協調者和服務者［１］。但是由于承包商對該管理模式認識不足，受傳統“重技術，輕管理”和“強度職能縱向管理，忽視橫向職能協調管理”思維的桎梏，在總承包管理過程中忽視職能部門界面的協調，導致職能部門間出現界面責權利劃分不清晰［２］、界面信息傳遞不流暢［３］、界面功能設計不合理［４］、界面輸入輸出不明確［５］等問題。因此，在大標段施工總承包管理過程中引入協調組織，為解決大標段施工總承包建設管理面臨的問題提供了新的思路。
組織界面是指為實現某一特定組織目標，組織各職能部門之間的各自管理流程在信息、知識、資金、物質等要素之間存在的相互作用區域［６］。作為協調管理的切入點，界面在工程建設項目中的應用并不鮮見，國內外學者從界面管理過程［７］、界面識別［８］以及界面管理方法［９］三個維度開展了大量研究。但對協調組織設計的研究尚且不足，而組織作為協調的實施主體，是協調管理中不可缺少的部分。本文從管理組織界面問題切入，明確大標段地鐵施工總承包協調管理組織形式、目標與職能任務，通過案例具體分析組織管理界面協調問題成因，并進行大標段地鐵施工總承包協調組織設計，以研究可行的協調組織形式框架，為我國地鐵大標段總承包管理實踐提供詳實可行的經驗。
１、大標段地鐵施工總承包管理協調組織
１．１協調組織的組織形式
協調管理組織是工程項目實現協調管理目標的重要保障，決定了協調管理任務和流程的具體執行者和監督者。目前常見的協調組織形式設計有專職協調部門、臨時性協調小組以及項目管理辦公室（ＰＭＯ）。
然而，協調專員設置在職能部門中，負責協調下一層次和橫向層次的協調問題，由于組織權利的局限性以及橫向職能部門之間的平等關系，對橫向職能部門缺乏約束力，導致協調專員在處置涉及橫向職能部門和下一層次協調對象存在沖突的時候，往往無法發揮其作用［１０］。而臨時性協調小組由于每次遇到協調問題，就要求各參與者組成臨時小組，導致在總承包項目中堆積大量冗余組織形式，一人兼多個協調小組成員并且協調小組間產生沖突的情況［１１］。綜上，協調專職部門和協調臨時小組的協調組織形式存在協調組織無法調動原有部門進行協調工作落實和僅在發生協調問題時才進行協調介入的問題。
而項目管理辦公室（ＰＭＯ）在大型建設項目管理辦公室的職能包括建立與大型建設項目管理規劃相一致的協調方法和標準，構建項目信息溝通渠道，可以有效解決界面信息傳遞不流暢與界面責權利劃分不清晰的問題［１２］。因此，項目管理辦公室能夠提供管理執行程序的標準、信息管理支持、知識共享和存儲，并且其協調控制職能可以在不同層次和同層次間協調，形成對協調工作的全過程管理落實。菅梓君以安伊高鐵項目為例進行分析，認為ＰＭＯ相當于將“傳統的項目辦公室＋項目內部咨詢”作為綜合管理機構嵌入到項目管理組織中，通過ＰＭＯ進行項目的協調控制管理，與原項目管理部門形成上下級關系，有助于解決界面協調責權利劃分不清晰與難落實問題［１３］。因此，項目管理辦公室通過協調組織與原有項目組織關系的改變，從根源上解決了對職能部門協調約束力差的問題。綜上所述，本研究基于項目管理辦公室該類組織形式
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