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PMO 模式在海外項目管理中的應用

時間：2019-11-19　　 來源：《工程技術研究》 段 巍 丁 堅
時監管多個項目；各種信息集中流向項目總經理；項目總體目標、里程碑計劃、月度產值指標由項目總經理依據內外部情況結合實際能力制定，代表項目級考核階段目標完成情況；規范內外部溝通機制，確立制度性工作流程，保證項目各類問題都有明晰的解決通路。嚴管設計、施工變更，監控采購嚴格按照需求和計劃落實，從而保證成本、計劃始終可控。召集專題會處理項目全局性問題，特別第一時間解決項目進行中的阻礙。
PMO 模式順利施行的關鍵在于項目總經理的能力與管理思想成熟度。擅于決策的項目總經理可以身兼多個項目經理責任，有效提高項目運行效率。
3. PMO 與組織關系
3.1 需要開展項目管理的組織
靈活設置 PMO，尤其適合尚未建立項目管理體系的組織，不同的組織對于項目管理思想的理解與方法的使用有差異，這與組織的歷史發展及業務特點甚至人員觀念都有很深的聯系。短時間內在一個組織內部建立起完備的項目管理體系存在宏觀支持與微觀技術條件的不具備，這種情況下首先建立 PMO 成為一種折中而有效的方案。
項目管理體系首先在 PMO 中建設并運轉，用項目化的方法處理業務，在保證新業務開展的同時逐漸培育并輸出項目管理經驗。
PMO 在該組織中以獨立部門形式出現，可以從項目啟動時以移交方式從其他部門獲得項目管理權，工作內容則以項目的執行直至完成交付目標為主要內容。
3.2 成熟的項目化組織
項目化的公司有著完備或基本成型的項目管理體系，項目化的業務開展已經形成流程。這說明 PMO 組織其他業務和職能部門的工作非常有效， PMO 正在組織內扮演著項目管理的協調員，主持建立信息及問題處理的管道。項目日常工作和困難解決機制因 PMO 的協調而運行順暢。
和 3.1 相比，此時的 PMO 并不一定掌握項目的主導權，項目可以由分屬于其他部門的項目經理。 PMO 此時的工作好比同時做教練和裁判，制定項目管理制度，監控和督促管理過程，教化項目經理工作方法與思想，考核階段性目標完成情況，提出改進項目工作指導性意見。
3.3 組織的派出機構
全球化的業務帶來時間、空間的交錯，限制了傳統總部對信息的全面掌握，這直接倒逼組織管理變革。傳統的總部層級決策跟不上快速解決問題的迫切需要，PMO 作為總部派出的專業機構，在一線掌握情況并掌握項目管理方法，在一定授權內可以處理絕大多數操作層面事務。其能夠提高效率，規避專業化不足帶來的風險。
4 .PMO 在海外工程中的靈活應用
從理論起源上看， PMO 具有項目管理后臺的色彩，但從實踐需要出發，完全可以充分發揮 PMO 在組織內統率項目管理資源的特點，使 PMO 從后臺走到前臺直接主導項目管理，這對于項目業務發展中的組織來說更具價值。
海外工程普遍遠離企業決策中心，時差與空間距離直接影響總部獲取工程進展信息，管控難度隨之大幅度上升。在傳統的模式中，總部各職能部門分別對口項目組內各條塊，這使得信息與指令更加分散，甚至出現矛盾。 PMO 在這種情況下可以作為總部管控的派出機構，直接駐守項目集中的地區，縮短信息鏈和決策鏈，實現總部長臂管控。
5. PMO 為核心的項目管理體系
組織在經歷過項目業務發展初期，逐漸積累了項目管理經驗，具有相關能力的人員也形成團體力量。在這個階段， PMO 可以著手收集總結項目經理與職能部門的項目工作經驗。將項目管理既有方法與實踐體會結合起來，初步形成組織級項目管理體系。它包括三方面主
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