基于WBS的國企PMO多項目組織結構設計

時間：2019-10-17　　來源：《山西建筑》作者：中煤科工集團西安研究院有限公司邢葳孫建樂

摘要 : 以WBS(工作分解結構)項目管理手段為基礎，通過分析國有企業(yè)基本建設多項目管理內容、要求，分析項目管理的特點，針對現(xiàn)有存在的問題，提出優(yōu)化的項目管理模式，建立和完善項目管理組織，明確各崗位責任，優(yōu)化業(yè)務流程，保證多項目的實施質量、進度和造價控制。

關鍵詞 : WBS，業(yè)主方，多項目，組織結構

0、引言

開展各類新建、改建、擴建建設項目是國有企業(yè)固定資產投資的重要方面，不斷提高國企競爭力的基礎條件，多項目的管理難度很大。要有效管控建設項目，首先就需要構建好組織結構。本文選用了一種適宜于國有企業(yè)業(yè)主方的多項目管理的組織結構，說明了其能更好地滿足多項目管理的要求。

1、WBS與PMO的內涵

1．1 WBS的內涵與實施步驟

國際標準化組織質量管理和質量保證技術委員會(ISO/TC176SCI)于1997年將WBS寫入《質量管理—項目管理的質量指南(I501000)》的國際標準，表明WBS是“在工程項目中應將項目系統(tǒng)分解成可管理的活動。”美國國防部國防系統(tǒng)開發(fā)工作的手冊中得到解釋，(WBS)是一個以產品為中心的層次體系，由硬件、軟件、服務和資料組成。在項目管理中，工作分解結構(Work Break-down Structure，WBS)是以項目的可交付結果為導向而對項目任務進行的分組，它把項目整體任務分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務或工作單元，并由此組織和定義了整個項目的工作范圍。如圖1所示，項目工作分解結構有兩種比較通用的表達形式:一種是類似于組織機構圖的圖形方式;第二種是任務清單式的直線排列方式。

1．2 PMO的定義與類型

美國項目管理協(xié)會(PMI)對PMO的定義:項目管理辦公室(Project Management Office，PMO)就是為創(chuàng)造和監(jiān)督整個管理系統(tǒng)而負責的組織元素，有效實施項目管理行為，最大程度地達到組織目標。有幾種不同類型的PMO，他們對項目的控制和影響程度各不相同。1)支持型PMO擔當顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓，以及來自其他項目的信息和經驗教訓。2)控制型PMO不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從，例如要求采用項目管理框架或方法論，使用特定的模板、格式和工具，或者服從治理。這種類型的PMO對項目的控制程度中等。3)指令型PMO直接管理和控制項目。這種類型的PMO對項目的控制程度很高。

2、國企PMO多項目管理

作為業(yè)主的國企，對建設單位的多項目并行管理進行深入分析，可以增強工程建設項目管理體系的完整性、系統(tǒng)性，提高建設單位的管理水平。

2．1 國企業(yè)主多項目管理的特點

國有企業(yè)建設項目主要是為了促進產業(yè)發(fā)展而建設生產辦公用房，為保障職工生活而建設住宅用房，為保障企業(yè)正常運轉，針對已有的科研、辦公和生產用房和配套設施進行的維修，存在經常性、復雜性、突擊性、矛盾性等，存在以下特點 :

1) 由于減員增效的要求，國企基建管理人員相對較少。國企由于廠區(qū)面積相對較大，但管理人員不多。

2) 國企作為獨立法人的生產經營單位，項目采用年度預算申報、結算模式進行，而大型建設項目采用可研報審、項目立項、初審報審、項目實施、竣工驗收等多個環(huán)節(jié)，受上級單位監(jiān)督管理，外部審批手續(xù)非常多，往往不能由企業(yè)直接控制，時間節(jié)點要求非常高。

3) 因企業(yè)發(fā)展用地緊張引起的多院區(qū)管理。因為發(fā)展需求，企業(yè)搬遷、擴建新廠區(qū)的建設工程，新廠區(qū)多集中在市郊高新區(qū)，多數(shù)企業(yè)在市區(qū)內仍保留有少量的辦公生產區(qū)，都形成了多院區(qū)管理的實際情況。

4) 建設內容繁雜，企業(yè)建設工程包括房屋、廠房、試驗臺、總體道路、管網(wǎng)、綠化、裝飾等多方面，需要需求也各不相同，施工點多、分布零散。

2．2 國企業(yè)主多項目管理的問題

國企業(yè)主一般會成立基建處(辦)，但由于沒有體系化、系統(tǒng)化的多項目管理方法和規(guī)范流程，國企業(yè)主的多項目并行管理中遇到的主要問題有以下幾點 :

1) 由于多項目并行展開，人員管理能力和團隊人員缺位成為比較突出的問題，施工管理由于多項目在各廠區(qū)、各樓宇同步進行，容易存在管理疏漏。

2) 項目管理流程不清晰，項目關鍵任務缺少審核。

3) 由于圖紙及工作量不明確導致現(xiàn)有的招投標管理相對比較簡單，招投標與實際實施存在較大差異，合同管理流程復雜，缺乏專業(yè)法律意見，容易造成合同條款存在疏漏。

4) 項目信息傳遞無法準確。國有企業(yè)項目參

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