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基于建立 PMO 的科研項目管理機制探索與實踐

時間：2019-11-21　　 來源：《價值工程》 趙晨安 宋學峰 白銳
類型項目實施模型，使項目負責人快速了解到項目執行要點，將科研事務流程化。
吳崇明依據精細化管理的等級評價，論述科研項目的精細化管理要根據項目類型，完善各類項目管理制度，涉及到的各類型項目各研制階段的流程都要有章可循，有據可依，整個項目管理實施過程才能有條不紊、準確細致[1]。
2.3 基于 PDCA 循環加強項目節點管理
PDCA 循環理論包括計劃（Plan） 、執行（Do） 、檢查（Check）和改進（Action）四個步驟。是全面質量管理的思想基礎和方法依據，也是一種實用的管理工具。科研項目可以劃分為立項、實施和驗收三個大節點。其中實施過程決定了科研項目的質量水平，直接決定項目目標能否完成。PDCA 的過程方法是符合科研項目管理要求的一種項目管理工具。
計劃階段：以解決問題為導向，分析現狀，找出問題。強調的是對現狀的把握和發現問題的意識和能力。發現問題是解決問題的第一步，是分析問題的條件。在科研項目開始階段，首先要列出項目詳細的開展計劃，越詳細越好，以便發現問題，解決問題。
實施階段：設計方案，制定項目實施計劃，組織實施。這時項目往往有一個詳細的計劃表，要嚴格按照既定計劃實施，保證項目目標不折不扣的完成。
檢查階段： 確認實施過程是否達到原定目標。項目實施過程不可能一帆風順，一定會出現意料之外的問題，要對此進行反思，如為何在計劃階段沒有事前考慮到此類問題，并給出解決對策。
改進階段：對已被證明的有成效的措施，進行標準化和制度化，以便后續指導執行。同時總結并處理遺留問題，所有問題不可能在一個 PDCA 循環中全部解決，遺留問題會自動轉入下一個 PDCA 循環，周而復始，螺旋上升。
3. 案例實踐
仍以 CETC13 研究所某業務部門為例，該部門承擔的縱向科研項目類型雜、數量多，項目拖期現象較普遍。為改進以上問題，提高整體縱向課題項目管理水平，該部門于2017 年 4 月以成立 PMO 作為管理主體，并實施開展以下工作：
首先從立項開始，指定一名經驗豐富的財務人員（PMO 成員）作為“財務大臣”，負責協助所有縱向課題立項的預算編制，從源頭把關，保證項目預算符合相關國家和歸口管理單位的規定，為后續執行預先“排雷”。其次指定一名 PMO 成員作為“項目秘書”角色，主要負責多部門參與的項目的內部溝通協調、開發各類項目管理的模板和表格、改進項目的計劃工作和溝通、組織培訓、開展項目評審，確保項目管理標準及流程被很好的貫徹等，減少研發人員非研發時間，降低研發人員溝通成本，使其更好的專心投入到研發工作中。最后為更好處理多個項目開展過程中的資源利用沖突， PMO 組織專家從企業戰略角度對每個項目進行評估，并對項目資源使用順序給出意見和方案，保證資源利用的最大化、最優化，制定項目管理制度，將科研項目的各類事務制度化、流程化、標準化，實施精細化管理。并對項目的整個過程貫徹全面質量管理的思想，引入 PDCA 循環加強項目節點管理，并在過程中做到提前發現問題—快速識別問題—組織力量解決問題。
CETC13 研究所某業務部門成立 PMO 并細化各項管理以后，項目管理能力大大提升，原來同時開展十幾個項目時已經捉襟見肘，疲憊不堪，目前管理在研項目七十個左右，基本上保持順暢運行，能夠更好的完成項目目標。
4 .結語
我國目標是 2020 年進入創新型國家行列 [5]， 2030 年要躋身創新型國家前列[5]。而科研機構除在顧及項目科研創新屬性的同時，還要平衡好科研項目進度和質量，建立穩定的項目開展流程，才能保證創新型企業更快更好的發展，并推動企業轉型升級。本文提出幾種加強科研項目管理的方法，并以某研究所作為應用案例，說明以 PMO 為項目管理的實施主體，同時貫徹精細化管理和 PDCA 循環的質量管理思想來推進項目開展的管理方式，在解決項目間的資源平衡、配合企業整體的研發戰略、尋求企業的利益最大化方面有較好的實踐效果。
作者：趙晨安 ZHAO Chen-an；宋學峰 SONG Xue-feng；白銳 BAI Rui（中國電子科技集團公司第十三研究所，石家莊 050200）
本文2019年發布于《價值工程》
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