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淺談業(yè)財一體化項目管理體系建設(shè)——以廣東省通信產(chǎn)業(yè)服務(wù)有限公司為例

時間：2019-11-28　　 來源：《會計師》 彭 毅
摘 要 ： 本文以廣東省通信產(chǎn)業(yè)服務(wù)有限公司為例，提出以“業(yè)財一體化”為核心的項目管理體系的建設(shè)需求和目標(biāo)，并結(jié)合公司實踐，探討了體系建設(shè)的落地、框架構(gòu)成、實施路徑和 IT手段。
關(guān)鍵詞 ： 項目管理 ；業(yè)財融合 ；管理會計項目管理體系建設(shè)是指建立以項目管理為核心的內(nèi)部生產(chǎn)運營管理體系，以項目為基本的經(jīng)營單元，建立統(tǒng)一的項目管理模式，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源的市場化配置，實現(xiàn)從商機導(dǎo)入（Lead）到（To）收到現(xiàn)金 (Cash) 的“L2C”閉環(huán)管理 , 提高項目成本的精確化管控能力，防范項目風(fēng)險，提升項目交付質(zhì)量和交付能力。
一、廣通服業(yè)財一體化項目管理體系的建設(shè)背景
廣東省通信產(chǎn)業(yè)服務(wù)有限公司于 2006 年 9 月正式成立，注冊資金 28 億元人民幣，凈資產(chǎn)超過 35 億元，是中國通信服務(wù)（HK0552）旗下的省級全資子公司。公司面向信息與媒體行業(yè)，以市場為導(dǎo)向，實施多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、流程外包、內(nèi)容應(yīng)用及其他領(lǐng)域，可為客戶提供專業(yè)化、立體化、個性化的一攬子服務(wù)。
為加強項目過程管控，提高項目管理效能，提升廣通服的企業(yè)核心競爭力，廣通服亟待在旗下工程類專業(yè)公司建立和優(yōu)化項目管理體系。通過項目管理體系的建設(shè)，落實電信集團(tuán)公司“劃小經(jīng)營核算單元”的要求，加強項目全過程管控，聚焦提升廣通服的三個能力（及時高效的交付能力、精細(xì)控制的盈利能力和切實有效的風(fēng)險控制能力），打造國內(nèi)領(lǐng)先的 “通信工程服務(wù)專家”高端品牌。
二、廣通服業(yè)財一體化項目管理體系的建設(shè)目標(biāo)
基于廣通服旗下工程類公司的專業(yè)特點，項目管理體系建設(shè)以“業(yè)財一體化”為核心，推動 “劃小核算單元”落地，實現(xiàn)以下三點目標(biāo)。
（一）及時高效的交付能力。好的項目交付是最好的營銷。優(yōu)化組織架構(gòu)和流程，落實項目經(jīng)理責(zé)任制，以項目交付為核心，層層落實責(zé)任，實現(xiàn)從承接到交付的項目全過程的精細(xì)化管理，按時保質(zhì)的交付項目，提升客戶滿意度。
（二）精細(xì)控制的盈利能力。推行以項目為顆粒度的業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理（包括預(yù)算、 核算、結(jié)算），統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部成本標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)財對接，打造基于項目成本核算的項目報價模式和精確成本控制的項目盈利模式。
（三）切實有效的風(fēng)險控制能力。通過強化項目管理，有效的管控項目從投標(biāo)到交付全過程中的主要風(fēng)險 ：做好報價測算，防止投標(biāo)風(fēng)險 ；嚴(yán)格合同條款，避免合同風(fēng)險 ；強化實施管理，避免履約風(fēng)險 ；注重規(guī)范操作，防范安全風(fēng)險 ；加強項目的資金管理和核算，防范財務(wù)風(fēng)險。建立重大項目事前風(fēng)險評審機制，對額度較大或者風(fēng)險較高的重大項目在投標(biāo)前進(jìn)行全面的風(fēng)險評估，形成評估意見。
三、廣通服業(yè)財一體化項目管理體系的建設(shè)內(nèi)容
以“業(yè)財一體化”為核心的項目管理體系以項目管理為主線、項目為管控顆粒度，項目承接、啟動、計劃、執(zhí)行與控制、收尾全過程精細(xì)化管理，包括管理制度、組織架構(gòu)、工作流程、核算體系、考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵機制、IT 系統(tǒng)等各個方面，是一個復(fù)雜龐大又相互關(guān)聯(lián)的有機整體。
（一）責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一的項目經(jīng)理責(zé)任制，這是項目管理體系的核心。項目管理體系中明確項目經(jīng)理的職責(zé)，對項目經(jīng)理充分授權(quán)，確保項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利相匹配，由項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)項目管理，將項目的效益與項目經(jīng)理個人的績效緊密掛鉤。以項目運作為主線，職能管理要嵌入項目管理線條，職能部門績效與所服務(wù)項目的績效掛鉤，主動為項目管理做好支撐服務(wù)。
（二）多勞多得的激勵機制。推進(jìn)內(nèi)部市場化，重點考核項目效益和交付質(zhì)量，把項目管理的效益與員工的利益緊密結(jié)合，調(diào)動員工的積極性。主要做好以下三點 ：1. 健全項目經(jīng)理的激勵機制 ；2. 建立與項目經(jīng)理責(zé)任制配套的項目團(tuán)隊績效分配制度 ；3. 優(yōu)化職能管理部門的績效分配制度。
（三）業(yè)財融合的核算體系
1. 推行財務(wù)集中管理。推行項目管理的專業(yè)公司一律實行財務(wù)集中，專業(yè)公司所屬分公司的會計核算集中到專業(yè)公司，統(tǒng)一核算流程、會計賬套和賬務(wù)處理，基層財務(wù)職能重點面向業(yè)務(wù)、嵌入業(yè)務(wù)流程、做好財務(wù)支撐服務(wù)和價值管理。通過建立健全集中化、規(guī)范化、專業(yè)化運作的會計核算體系，對會計信息的產(chǎn)生過程進(jìn)行集中、規(guī)范和統(tǒng)一，為項目管理體系提供數(shù)據(jù)支撐。2. 建立內(nèi)部資源市場化模擬結(jié)算機制。建立內(nèi)部
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