企業項目績效管理誤區研究

時間：2018-12-20　　來源：《中國城市經濟》作者：山東大學管理學院薛峰

整體的績效也就提高了。

1）試圖僅通過改善項目組成員的行為而改善項目績效。我們總會產生下面常見但并非正確的績效管理假設。這些假設包括：績效問題大多由人的玩忽職守而造成；人們會保存實力以待外在激勵，而管理者能夠激勵下屬；被評價的員工可以控制其績效結果；員工個人的貢獻可以與系統的貢獻以及系統中其他員工的貢獻區分開來等等。這樣管理的重點就在于提高其能力、敬業精神等，以使他們能夠更好完成工作目標。

2）我們試圖通過改善局部績效從而改善團隊整體績效。我們通常認為項目整體績效的改善來自于每個局部績效的改善。這樣我們陷入了“成本世界”的誤區。在項目績效管理過程中，非瓶頸部分績效的改善不能提高項目整體績效。

3.2 評價方法的誤區

在績效評價的實踐過程中，我們習慣于對自己從項目中的所得給予一個整體的評價，即將多種績效指標按照不同的權重予以綜合起來計分，形成一個結論。在績效評價中，目前常見的評價方式是綜合計分法。然而這種方法存在以下幾個方面的缺點：

1）它是一種面向結論判別的評價，而不是面向改進問題的評價；

2）它側重人事的評價。將考察的重點放在了項目組個體成員的身上，而忽略了他們之間存在的項目影響。

3）它忽略了項目的動態性。它假設項目系統是靜態的、與環境無關的，而且評價者是完全理性的；

4）它對利益相關者的心里期望進行了折中。它認為績效指標之間、不同利益相關者的期望之間可以相互替代，一項指標的不足或一個利益相關者的不滿可以通過其他指標的加強或其他利益相關者滿意度的提高來彌補。績效評價是評價者將績效數據與自己的心理期望進行對比的活動，人們的心理期望不會或者很難做出折衷的反應。如果有些利益相關方滿意而有些利益相關方不滿意的話，也會導致項目的失敗。

3.3 評價流程的誤區

通常會存在這樣一種現象：幫著掙錢的考察掙錢的人。這種方法在企業層面可能會好，但如果放在項目活動中，很可能會導致項目的失敗。這種現象反應了我們績效評價中流程方面的誤區。

我們在建立評價流程時可以體現以下兩點原則：

1）促使利益相關者的全過程參與。促使項目利益相關者的全過程參與是提高項目成功率的必要條件。項目績效的終衡量標準是由項目利益相關者判斷的。

2）績效評價與人員評價分離。人們會根據績效評價的方式來選擇他們的行為方式，如果評價的結果將與人們各自得到的獎懲掛鉤，人們經常會為保護自己的利益而犧牲他人的利益，或者犧牲整體的目標而追求局部目標，這樣很難達到績效管理的目的。

4、建立基于系統式思維的項目績效管理

根據項目專業調研機構的調查，平均僅有不到30%的項目能夠在限定的工期、預算和質量標準內實現項目目標。我們進行績效管理的目標就是要實現項目需求，使各個利益相關者滿意。而我們傳統的績效管理很難達到理想的效果。為此，有學者提出了基于系統式思維的項目績效管理。也就是要追求人、流程、技術之間的和諧；促使利益相關者的全過程參與；實現績效評價與人員評價的分離。

為此，在項目績效的實施過程中，需要注意以下幾個方面：

1）以統計數據作為績效管理的基礎。項目績效的判斷要通過對項目系統的過程狀態數據進行度量和統計分析。

2）以持續不斷的反饋作為績效管理的手段。持續不斷的反饋是項目績效管理的主要手段，反饋來自于項目的所有利益相關者，來自于項目生命周期的各個階段。在項目的績效管理過程中，對績效數據的反饋無所不在，因為有反饋，才有了項目績效的不斷改善。

3）以項目利益相關者作為績效評價的主體。項目績效管理的目標是使項目的利益相關者滿意，因此，每一個項目的利益相關者均是項目績效的評價者。

4）以鼓勵共同承擔責任作為激勵機制的前提。項目團隊的建設是項目成功的前提。項目團隊是由少數技能互補的人組成的，他們是一個共同協作的整體，每一個人對項目任務的完成都是必不可少的，不能將其割裂開來分別判別其業績并進行個別激勵。因此我們要建立一種能夠使項目組成員共同承擔責任的環境和機制。

5、結束語

任何方法的背后都有理論的支持，理論的背后是假設，而假設的背后則是思維方式。不同的績效管理方法和理論基于不同

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