摘要：本文討論了組織級項目管理的績效考核這一話題。組織級項目管理的績效考核是在為提升項目質量、工作效率和公司盈利水平，激勵員工多勞多得的這一背景下，公司自2011年開始實施的一個管理手段。在本文中首先介紹了我們公司信息系統項目管理的現狀，接著闡述了公司對項目組績效考核的五大指標、項目組對項目成員績效考核的四大指標以及項目績效考核的優點和考核過程中遇到的一些問題，繼而論述了我們公司項目人力資源績效考核的目的、流程和實際效果。

關鍵詞：項目管理；績效考核

一直以來，公司高層非常重視管理，為了提高工作效率、避免吃大鍋飯現象，隨著公司管理水平的不斷提升，公司自2011年以來，就開始實施按項目進行績效考核。我們公司實施按項目進行績效考核實際上是分兩個層面：一個層面是公司對項目進行績效考核；另一個層面是項目經理對項目成員進行績效考核。公司對項目績效的考核主要包括五大指標：項目毛利、預算與決算的差異率、計劃進度與實際進度差異率、項目缺陷密度和客戶滿意度等；項目組對項目成員的績效考核主要包括四大指標：有效工作量、工作質量、項目組整體工作績效以及項目經理的評價。通過項目考核，我們明顯感覺到：項目利潤率提高了、客戶滿意度提升了、計劃準確性提高了。對個人而言，原來干多干少一個樣，每月拿固定工資，實施項目考核后，技術好、工作積極和出活多的員工收入明顯增加，這些員工大受項目經理的歡迎，這樣也迫使那些后進的員工積極提升技術能力、主動索取工作任務以及增強自己的團隊合作意識。雖然項目考核帶來了積極的意義和效果，但由于項目考核指標不盡完善，個別項目經理和個別項目組成員比較短視，為了得到公司對項目組或項目經理對個人工作績效的更好評價，他們有時候會以犧牲項目質量為代價而趕工期趕進度，這樣給項目后續工作帶來了一定程度的不利影響。另外，由于有些考核指標在準確量化上還存在一些偏差，時常也導致考核者與被考核者之間一些矛盾和不滿情況的出現。

回到項目組對項目成員的績效考核，即項目的人力資源績效考核這個方面上來說，我們考核的目的就是要激發大家的工作熱情和工作貢獻程度、激勵員工提升技能、激勵員工之間的良性競爭和精誠合作，實踐證明效果還是非常不錯的。我們公司項目人力資源績效考核的基本流程如下：
（1）在考核周期內，項目經理和項目小組長把項目組成員或小組成員的績效按有效工作量、工作質量、項目組整體工作績效和項目經理的評價四大指標進行統計并按照事先約定的比例進行加權后得到總分。
（2）項目經理匯總項目組所有成員的績效數據形成本考核周期內的績效考核表。
（3）項目經理分別和項目組各成員溝通本考核周期內的績效數據、糾正偏差直至達成共識。
（4）項目經理把本考核論組織級項目管理的績效考核周期內項目組成員的績效考核數據分別提交給項目組成員所在部門的部們經理。
（5）各部門經理匯總審核各項目組提交的這些數據，加入本部門的評價后提交給主管領導審批。
（6）部門經理將主管領導審批后的績效數據提交給公司人力資源部。
（7）公司人力資源部會同公司財務部按考核結果發放員工工資或獎金。我們公司把項目人力資源績效考核與員工每月工資掛鉤、與員工年度獎金掛鉤、與員工技術任職資格和管理任職資格掛鉤，繼而對員工的晉升、加薪、續聘和解雇等提供基礎依據這一做法，取得了良好的管理效果。實施項目人力資源績效考核是三方（員工、項目組、公司）受益的一個管理措施：
（1）員工工作面貌煥然一新，大家感覺更有奔頭，員工離職率明顯下降。
（2）項目經理的工作比以前輕松不少，以前大家都不愿意當項目經理，現在想當項目經理的員工越來越多，能否當上項目經理還需要通過公司的資格考核。
（3）公司管理水平上了新臺階、企業核心競爭力明顯增強。

從2011年我們公司實施組織級項目管理績效考核辦法以來，至今已有五個年頭。五年來，我們邊實施邊改進，現在項目管理考核辦法也日臻完美。當然管理沒有最好只有更好，隨著企業內外部環境的變化和團隊新生代員工的加盟，管理辦法和制度一定要與時俱進。總結這五年的歷程，我們項目管理績效考核辦法的成功經驗主要是三點：（1）項目和員工的績效用數據說話，提升了可信度和大家的認可程度。
（2）管理制定一定要堅持執行，在執行中去發現問題和不斷完善。
（3）設置的項目績效考核指標只有把公司、項目組和項目成員三者的利益統一起來，才具有更強大的生命力。

[1]王勇,張斌.項目管理知識體系指南(PMBOK指南)第四版,北京:電子工業出版社,2012:152-160.

[2]張培德. 績效考核與管理[M].二版.上海:華東理工大學出版社,2014.

(本文2015年發表于《信息系統工程》)