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OPM3模型在建筑企業的應用及分析

時間:2018-12-21   來源:《科技資訊》作者:丁偉鈞 侯劍勃
的標準化方面,這樣從最基礎方面進行改進,可以以最小的投入獲得最明顯的效果。在項目管理標準化方面,該公司尚未實現的最佳實踐有以下四項:1010項目啟動過程的標準化;1300項目實施報告過程的標準化;1310項目整體變化控制的標準化;1490PMBOK知識體系在管理中的充分運用。
在OPM3模型提供的最佳實踐改進指南中,可以找到實現這些實踐的能力列表。對于其中“項目啟動過程標準化”這一最佳實踐,它包括4個能力如圖6所示(過程管理體制、項目啟動過程的發展、標準的項目啟動過程和建立標準的規范)。公司要獲得這一實踐就應首先實現這四項能力。根據OPM3對這些能力的描述,我們首先制定了實現項目啟動過程標準化的改進計劃:
 

(1)公司應該保證每個項目啟動后都有完善項目管理體制,且能夠委派合適的人員負責管理,管理人員應定期開會討論項目啟動過程出現的問題并提出改進的意見。
(2)項目啟動過程要實現資料管理文檔化,并將資料及時發送到相關單位。
(3)項目啟動過程的管理方法要保持一貫性,通過制定項目啟動管理制度,來識別項目的約束條件和假設條件,并以文件形式明確指定項目經理。
5. OPM3模型在我國應用的問題
雖然OPM3是公認的、權威的以及最具有廣泛適用性的成熟度模型,但是在使用過程中卻遇到了一些問題。下面通過總結OPM3模型使用時的問題為我們在項目管理成熟度模型的推廣應用提供一些借鑒,以便在我國建設工程項目管理中更順利的應用這一工具。
文化的障礙。成熟度模型都強調在過程管理中要量化,以規章制度為行事的依據,按照要求形成必要的記錄,檢查和監督并持續改善。而在中國大部分企業中仍是“人治”,這使得項目管理成熟度模型的實施存在著文化方面的障礙。
對成熟度模型用途的理解。錯誤的把成熟度模型重點作為一個工具,而不是一個知識的體系。在使用過程中,組織需要成熟度模型是一個測評其組織成熟度的工具,但是成熟度的測評是建立在組織內部成員都具有足夠的項目管理知識基礎上的。成熟度模型的適用性。目前國際上有很多各種各樣的成熟度模型,各種模型都有其產生的目的。但是沒有一個模型是專門為了我國建設工程項目管理所研究出來。即使是認為是有廣泛適用性的OPM3模型,其設置測試的問題是通用于全部項目管理的,并沒有針對建設項目做相應的修改,在使用的時候,很容易產生誤解。
ISO9000咨詢中出現的負面影響。ISO在我國己有實施了較長時間。但在ISO認證過程中出現的一些失誤與問題使得質量管理的意識并未在企業中深入人心,而且過程改進、管理提高并不是在短期內可以顯著地表現出來,因此部分企業管理層將對質量的管理理解為通過這種方式取得一張進入市場的許可證,而不是真正在實際工作中重視質量管理。
測評案例與基準比較少。因為項目管理成熟度模型的概念最近才進入中國,所以目前測評案例很少,如果沒有同行業的基準比較,成熟度模型也就失去了驗證其使用效果以及確定組織在整個行業中水平的機會。畢竟組織面臨的競爭是來自整個社會同行業各個組織的競爭。因此組織知道自己在同行業中成熟度的位置是很重要的。
6. 我國建筑企業應用OPM3模型的策略
根據前面所述,OPM3模型在我國使用上存在很多問題,但是我們知道項目管理成熟度模型有其應用的價值,而且在國外具有可行性,所以我國建筑企業在應用OPM3模型時時應該注意以下策略:
加大企業高層領導對引入項目管理成熟度模型的支持力度,增強組織內應用模型的推動力。建筑企業高層領導應該把OPM3模型看作是對加強企業項目管理能力建設的一個有效工具和實現企業管理方法與國外先進企業接軌的快捷途徑。只有當組織的高層領導認識到應用模型對提高項目管理能力的重要性時,就會提供應用模型所必需的資源,推動應用模型項目順利開展,從而達到提高項目管理能力的目的。
加強對組織員工的項目管理知識的培訓,增強組織內應用模型的動力。OPM3模型是建立在PMBOK項目管理知識體系之上的測評模型,要充分發揮其改進組織管理水平的功效,應首先使企業內部對這一知識體系有一定的了解,保證應用過程中能夠理解模型的基本原理、主動參與測評程序和實施改進計劃。
引入專業項目管理咨詢,增加組織應用模型的外力。一些咨詢公司在項目管理方面的獨特的優勢和經驗,對建筑企業實施模型的過
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