三、OKR只是工具 第三個坑是度量的坑，千萬不要把OKR當做KPI來用，OKR只是一個帶有優秀方法論的工具。如果當做KPI，OKR就會失去活力。有些度量指標可以寫入到KPI，有些度量指標只能當做過程參考的依據，來看趨勢的。比如研發效能、經營人效等。請思考下面這個案例：業務價值達成是否數據指標一定達成呢，KPI該如何設定呢？
唐僧師徒取得真經后，如來佛祖和觀音菩薩有一段對話。佛祖問，這個取經的項目團隊取經路上遇到了多少磨難啊？觀音菩薩掐指算了算回答說80難。佛主說，那不行，我們要九九歸真，再給唐僧送1個大禮包。真是應了一句話，沒有困難制造困難也要上。可見業務價值達成了，數據指標可能并未能達成。 可見，數據指標并不能完全描述業務價值，數據指標所描述的業務價值，未必是真正的業務價值。好比說大象，一提到大象大家腦海里會立刻顯現大象的樣子來，但如果要用3個關鍵指標來定義大象，相信很難通過幾個緯度和數字來表達出什么是大象。老子說道可道非常道，佛祖說不可說不可說，也就是這個道理。
回顧總結
一、用豐富的工具和活動來推動
業務價值是業務要實現的目標，是基于使命、愿景和價值觀所要到達的一個地方，是一種狀態和結果，也是相對靜態的，是制定KPI的源頭。數據指標則是對這個狀態和結果片面的、局部的數字化描述和定義。PMO如何解決業務價值和數據指標不匹配的情況呢？如何讓數據指標更好地服務于業務價值呢？答案是：把OKR工具、精益價值交付、敏捷框架結合起來，形成一系列的活動。 首先是從價值出發設定OKR，這個是使命愿景到年度戰略OKR、季度戰術OKR制定的一個過程，最終形成了項目大圖。
其次是對價值進行深度挖掘，尋找用戶最底層的需求，以及最短的用戶路徑，來規劃和指導行為路徑，形成了敏捷活動做所用到的需求，并豐富敏捷活動。
再次是敏捷活動，在敏捷的各個活動中，圍繞OKR來做活動的改變和優化，聚焦于用戶價值，通過高效的過程協同，做到持續的用戶價值交付。
最后，通過數據驅動，做周、月、季度、半年度和年度的復盤回顧，來不斷調整和修改我們的OKR，以及關聯的key action和需求，讓我們在創新業務中不斷地試錯，小步快跑，實現業務價值并贏得市場。
二、用“三個持續”的思想持續武裝
做到了以上還不夠，只是完成了“術”的層面，需要用如下的“三個持續”來武裝自己和團隊，活學活用穿插在日常工作的每一個環節。 第一是持續交付。OKR是敏捷活動的長期價值指引，敏捷活動要做修改和優化，以便于更好地把OKR融入其中。還要建立基于OKR的項目團隊和業務團隊，以及子項目和特性團隊，讓敏捷活動中的目標更聚焦，團隊活動更專注和高效。在敏捷活動中，把迭代也是使用OKR輕量級的管理起來，制定每次迭代的目標O，讓需求聚焦而且和OKR的目標樹關聯起來。
第二是持續審視。數據指標不能真實地反映出業務價值，數據指標只是業務價值達成后的結果呈現。當佛祖面對業務價值都感慨不可說不可說，所以還要設定健康指標來輔助度量，避免唯核心指標論，要讓業務價值能夠真正的達成。
第三是持續優化。所有的OKR活動和敏捷活動都要不斷的迭代，不斷的優化，所有的活動本身和活動目標都應該為價值工作，拒絕無價值和低價值的瞎忙碌。如果在建立機制的過程中有迷茫，不妨重新打開在制定年度戰略ORK時候所設定的5個價值，從心出發，回歸初心。
本文作者彭鑫，花名公亮，前阿里巴巴高級項目管理專家和技術專家。自2013年在阿里巴巴先后從事研發管理和項目管理工作，組織過多地大規模研發項目的管理、業務線敏捷研發轉型、組織級規模化敏捷的全生命周期項目管理工作，以及如2018年雙11在內的多個集團戰役項目管理。