近年來，PMO這個(gè)詞兒越來越火，各個(gè)行業(yè)都在爭(zhēng)相建立PMO，目的是為了提升組織效率，保障戰(zhàn)略協(xié)同。
與其他行業(yè)不同，對(duì)于車企來說，PMO并不是什么新鮮的名詞，并且車企很早就有PMO的組織形態(tài)，只是叫法不太一樣。
比如：“項(xiàng)目管理部”、“項(xiàng)目推進(jìn)科”、“項(xiàng)目集成科”、“項(xiàng)目保證部”、“綜合管理部”等。
眾所周知，項(xiàng)目管理辦公室 (PMO) 是對(duì)與項(xiàng)目相關(guān)的治理過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。
PMO 的職責(zé)范圍可大可小，從提供項(xiàng)目管理支持服務(wù)，到直接管理一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目。 PMO 有幾種不同類型，它們對(duì)項(xiàng)目的控制和影響程度各不相同，例如：
支持型。支持型 PMO 擔(dān)當(dāng)顧問的角色，向項(xiàng)目提供模板、最佳實(shí)踐、培訓(xùn)，以及來自其他項(xiàng)目的信息和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
這種類型的 PMO 其實(shí)就是一個(gè)項(xiàng)目資源庫，對(duì)項(xiàng)目的控制程度很低。
控制型。 控制型 PMO 不僅給項(xiàng)目提供支持，而且通過各種手段要求項(xiàng)目服從，這種類型的 PMO對(duì)項(xiàng)目的控制程度屬于中等。
服從可能包括：采用項(xiàng)目管理框架或方法論；使用特定的模板、格式和工具；服從治理。
指令型。指令型 PMO 直接管理和控制項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理由 PMO 指定并向其報(bào)告。這種類型的 PMO對(duì)項(xiàng)目的控制程度很高。
我們常常談?wù)摰腜MO工作職責(zé)包含但不限于：戰(zhàn)略承接、項(xiàng)目執(zhí)行、跟蹤監(jiān)控、咨詢支持、資源協(xié)調(diào)、績(jī)效評(píng)價(jià)等。
當(dāng)然了，以上內(nèi)容可能都聽過，但有一些職責(zé)和工作內(nèi)容可能我們并不常接觸到，或者說不會(huì)談?wù)撨@么細(xì)。
01、解決高級(jí)沖突
關(guān)于沖突我們并不陌生，項(xiàng)目經(jīng)理的工作之一就是解決項(xiàng)目組相關(guān)的沖突，但一般項(xiàng)目經(jīng)理所能解決的僅限于項(xiàng)目成員之間的沖突。
而這里說的高級(jí)其實(shí)也不是有多高級(jí)，這里的高級(jí)沖突主要是指涉及到由項(xiàng)目上升到職能部門之間的沖突，或者是項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人之間的沖突。
尤其是涉及到職能部門之間的沖突發(fā)生時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理往往無法直接調(diào)節(jié)，而此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理可以向PMO求助。
PMO應(yīng)該發(fā)揮相應(yīng)的作用，約上職能部門領(lǐng)導(dǎo)坐下談?wù)劊绻劜粩n，就上升到VP甚至一把手處理。
當(dāng)然了，處理這種沖突的方法有很多，比如私下賣人情說服一方、矛盾轉(zhuǎn)移到上層領(lǐng)導(dǎo)、或者建立一個(gè)新的機(jī)制來解決這種矛盾。
大部分情況PMO可以找到一個(gè)相對(duì)中立的解決辦法，說服當(dāng)事職能部門領(lǐng)導(dǎo)要么接受現(xiàn)狀，要么各退一步。
少有的情況，會(huì)同相關(guān)職能部門，將事情原委向上匯報(bào)，尋求管理層決策，解決這種高級(jí)別沖突還真就PMO能辦。
02、培養(yǎng)內(nèi)部隊(duì)伍
前面有提到，PMO分不同類型，有些PMO可以直接管理項(xiàng)目經(jīng)理，就算不直接管理項(xiàng)目經(jīng)理的PMO，培養(yǎng)組織人才也是其一個(gè)隱藏的職能，展開來說包含兩個(gè)方面。
其一是，培養(yǎng)合適的技術(shù)人才，使其成為項(xiàng)目經(jīng)理。在車企，很多項(xiàng)目經(jīng)理并不是專職的，而是根據(jù)項(xiàng)目類型和開發(fā)內(nèi)容從技術(shù)人員中選拔出來的。
此時(shí)，PMO就需要對(duì)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行選拔、培養(yǎng)、管理。
需要制定選拔原則和流程，做好資格審查，提供相應(yīng)的管理技能培訓(xùn)，并且將制定選拔條件，篩選和推薦準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理成為項(xiàng)目經(jīng)理。
其二是，發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的余熱，使其或組織獲得更好的發(fā)展。主機(jī)廠項(xiàng)目的周期一般較長(zhǎng)，長(zhǎng)的可能要三五年，項(xiàng)目經(jīng)理在做完項(xiàng)目之后，該如何更好的使其發(fā)展，使公司收益，也是PMO要考慮的問題，或者說應(yīng)該考慮的問題。
通常，從技術(shù)骨干提拔的項(xiàng)目經(jīng)理，在做過一個(gè)完整的項(xiàng)目之后很難再回到當(dāng)初的崗位繼續(xù)深耕。
車企的項(xiàng)目經(jīng)理有幾個(gè)比較不錯(cuò)的發(fā)展路徑：
1、做專職項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目集經(jīng)理。如果你是非專職的項(xiàng)目經(jīng)理，轉(zhuǎn)成專職的項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目集經(jīng)理是個(gè)不錯(cuò)的選擇。
這樣你的匯報(bào)關(guān)系將從職能領(lǐng)導(dǎo)可以向PMO總甚至VP直接匯報(bào)。有職位、有待遇、有人罩，是項(xiàng)目經(jīng)理重新?lián)駱I(yè)的首選。
2、轉(zhuǎn)崗做PMO。PM轉(zhuǎn)PMO成功的案例有很多，最大的優(yōu)勢(shì)是有一個(gè)相對(duì)固定的、有影響力的組織，可以參與企業(yè)核心業(yè)務(wù)中，出彩和出頭的機(jī)會(huì)往往比業(yè)務(wù)部門要多。
3、回職能做leader。有些職能部門為了培養(yǎng)人才會(huì)將優(yōu)秀骨干“發(fā)配”去做項(xiàng)目經(jīng)理，而經(jīng)歷的完整項(xiàng)目的人員相比于其他技術(shù)人員在溝通協(xié)調(diào)和視野上有很大的優(yōu)勢(shì)。
本身項(xiàng)目經(jīng)理就是在專家面前當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，在領(lǐng)導(dǎo)面前當(dāng)專家，回職能部門做個(gè)leader是個(gè)很不錯(cuò)的選擇，回去了就進(jìn)階了。