4、轉(zhuǎn)崗到銷售等其他崗位。我身邊有一些小伙伴在做完項目經(jīng)理后轉(zhuǎn)到銷售崗位，現(xiàn)在接觸的人、事、物簡直是不能再高級，嘖嘖嘖，看上去就很厲害。
當(dāng)然了，這個銷售肯定不是直接面對顧客的那種銷售。而是聚焦在產(chǎn)品營銷、市場需求調(diào)研等方面，我認(rèn)為這也是個很好的選擇。
做項目會讓你在縱向深耕不少，做銷售可以讓你在橫向擴展視野，打開全新的認(rèn)識，興許就在這個過程中改變了人生軌跡。
03、平衡跨項目資源
PMOer要日常支持項目經(jīng)理管理單項目，而就PMO這個職能來說，他手里有所有項目的信息、資源和影響力，PMO進(jìn)行多項目管理或者項目集管理有先天的優(yōu)勢。
不管是多項目管理還是項目集管理，當(dāng)跨項目間資源有沖突時，PMO可以將所有項目情況收集起來，召集各項目經(jīng)理和職能部門，將資源優(yōu)先級進(jìn)行排序，讓“好鋼用在刀刃上”。
舉個栗子：車企都會有自己的試制車間，主要是新產(chǎn)品在完成生產(chǎn)線調(diào)試具備上線之前的小批量樣車試制。
而往往排放法規(guī)類項目由于受切換時間制約，項目節(jié)奏有很多重疊，這就意味著試制裝車的資源要打架，其資源無法滿足所有項目同時進(jìn)行裝車。
此時，PMO應(yīng)該將所有項目的樣車計劃拉出來，與各車輛用戶確認(rèn)優(yōu)先級，將每個項目的高優(yōu)先級車輛排出，再結(jié)合不同項目間樣車的緊迫度，平衡各項目間的樣車裝配計劃。
在試制車間合理吞吐量的前提下，實現(xiàn)資源最大化利用。這也就是與PMBOK中提到的“資源平衡”類似，只不過實施對象放在了跨項目間。
04、總結(jié)最佳實踐
項目具有獨特性和臨時性，即使體系流程再完善的企業(yè)也會有“盲區(qū)”和“真空地帶”，在項目執(zhí)行過程中遇到新的事物，需要新的體系和流程支撐這再正常不過了。
從項目經(jīng)理的角度出發(fā)，他一般不會想著如果在組織內(nèi)創(chuàng)建一套最佳實踐，基本都是一事一議，解決當(dāng)前問題和痛點為主，只要能干成這事兒，采用什么樣的方法并重要。
但PMO不同，PMO的出發(fā)點是如何通過項目積累出最佳實踐，打通各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的壁壘，在企業(yè)內(nèi)達(dá)成共識，使組織及后續(xù)的項目不再摔跟頭。
比如由于某種新的審計規(guī)定，項目里一筆費用無法正常使用，項目經(jīng)理的第一反應(yīng)一般是找財務(wù)部門看下有沒有變通的辦法，把這筆費用激活，讓項目能夠正常運行下去。
作為PMO，則第一個會想到把審計、財務(wù)等相關(guān)部門邀請到一起，討論下新的需求與老做法的沖突點，并制定相應(yīng)的對策，沉淀一套流程體系，供所有項目參考和實踐。
我認(rèn)為，這點也是PMO的核心價值之一，是企業(yè)不斷向前發(fā)展的源源動力和有力支撐。
05、推動組織級項目管理變革
建立PMO本身就是推動企業(yè)組織級項目管理變革的有效抓手，而一般在企業(yè)內(nèi)推動建立PMO或者組織變更的通常是誰？
答：還是PMO。
因此，PMO是組織級項目管理變革的重要推動和實踐者。
一個公司一定有很多項目，從重要性可以分公司戰(zhàn)略級的、部門級、員工級的，從投資規(guī)模上可以分大、中、小項目，從輸入輸出關(guān)系上可以分為智慧轉(zhuǎn)換類、實物轉(zhuǎn)換類、事件類等等。
既然是多項目局面，一定有項目治理的需求，注意這里說的是項目治理，不是項目管理。
項目治理與項目管理是有所不同，簡單地說，項目治理解決的是“做正確的事”，而項目管理解決的是”把事做正確“。
項目治理，也可以是”項目管理的管理“，具體工作內(nèi)容是”設(shè)定項目目標(biāo)、提供完成項目所需要的資源（包括人力）、決定實現(xiàn)項目目標(biāo)的方法和監(jiān)控績效的手段“。
而在這些制度環(huán)境下有效運用資源去實現(xiàn)項目目標(biāo)則是項目管理。
項目治理有需要，企業(yè)提升組織級項目管理成熟度也有需要。
既然有需要，就得有人去推動，就得有人去落實，做為公司領(lǐng)域需要有工作抓手，而PMO就是這樣的工作抓手。
毛主席說，"正確的路線確定之后,干部就是決定的因素"。
沒有PMO，何談組織級項目管理？
06、提供數(shù)字化支撐
PMO還有一個很重要的職能可能很少有人談到，那就是提供一系列數(shù)字化支撐，保證產(chǎn)品開發(fā)過程中的信息和數(shù)據(jù)有效性，為項目開發(fā)提供有力的過程保障，有些企業(yè)把這部分職能叫做產(chǎn)品信息管理或者直接叫數(shù)字化管理。
以車企為例，大多企業(yè)采用傳統(tǒng)“V”字型開發(fā)流程，產(chǎn)品信息管理作為PMO的一項職能貫穿項目始終，項目開發(fā)范圍可借助專有文件（稱作產(chǎn)品指導(dǎo)書等）分解到配置、子系統(tǒng)，再到零件級別進(jìn)行開發(fā)工作指導(dǎo)，支持制作前期的產(chǎn)品零件清單。
同時，在數(shù)據(jù)凍結(jié)后，依據(jù)已發(fā)布產(chǎn)品指導(dǎo)書中的內(nèi)容將零件發(fā)布至PLM系統(tǒng)支持完成E-BOM，最終發(fā)布基本車型清單支持后續(xù)銷售訂單、物流備料及制造生產(chǎn)。
它的工作內(nèi)容一般包含：項目范圍管理、設(shè)計變更的管理、零件清管理、項目工程發(fā)布(PLM為載體)、基本車型的發(fā)布等。
因此，提供一套系統(tǒng)的數(shù)字化支撐，保證項目運行效率和效能輸出，也可以是PMO的職能之一。
以上僅代表個人觀點，如有不同意見，純屬巧合~