前言
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克大師說“沒有度量，就沒有管理”，在實(shí)際工作中如果不能對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行量化，就不能確認(rèn)投入的資源和成本，無法衡量投入和產(chǎn)出，不能確認(rèn)和追溯某個(gè)事情是不是應(yīng)該做值得做。沒有量化憑感覺做事就無法設(shè)定執(zhí)行過程的里程碑，過程偏差無法被監(jiān)控和糾正，走彎路是理所當(dāng)然的事兒，不走彎路才是奇跡。
如何正確地圍繞業(yè)務(wù)價(jià)值設(shè)置可量化的目標(biāo)（數(shù)據(jù)指標(biāo)），并合理設(shè)置可量化的里程碑目標(biāo)呢？這里存在兩大難題：一、可量化的目標(biāo)（數(shù)據(jù)指標(biāo)）具有片面性，對(duì)價(jià)值的表述是不全面的。二、目標(biāo)的量化是估算值，未必能反映出真正的業(yè)務(wù)價(jià)值。 上圖是三國(guó)演義隆中對(duì)的場(chǎng)景，諸葛亮在這里提出了劉備集團(tuán)的戰(zhàn)略思想 ——“若跨有荊、益，…，則霸業(yè)可成，漢室可興矣”。數(shù)據(jù)指標(biāo)是“占據(jù)荊益二州”，業(yè)務(wù)價(jià)值是“成就霸業(yè)中興漢室”。后來的劇情大家都耳熟能詳，劉備集團(tuán)確實(shí)拿下了荊州和益州，并派最得力的大將關(guān)羽鎮(zhèn)守荊州，雄主劉備和軍師諸葛亮先后擔(dān)任益州州牧。但是最終只能偏安一隅建立蜀漢，隨后被晉所滅，并沒有把正宗的漢室江山匡扶起來。可見即使數(shù)據(jù)指標(biāo)達(dá)成，業(yè)務(wù)價(jià)值（戰(zhàn)略目標(biāo)）并不一定能達(dá)成。
實(shí)踐方案
一、OKR和敏捷活動(dòng)的結(jié)合大圖
如下圖所示，在結(jié)構(gòu)上把大圖分為OKR的活躍區(qū)和敏捷活動(dòng)的活躍區(qū)。在OKR的活躍區(qū)的核心是建立公司和全員的OKR，通過設(shè)定OKR以及OKR的持續(xù)審視和刷新，形成業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中的Key Action，并成為敏捷活動(dòng)的需求輸入。 OKR的設(shè)定遵從如下的順序：先根據(jù)公司的使命愿景，確認(rèn)好公司的年度戰(zhàn)略目標(biāo)（或3年的戰(zhàn)略目標(biāo)），也就是OKR的大O，再基于O找到業(yè)務(wù)存在的5大價(jià)值，進(jìn)而確定年度的O和對(duì)應(yīng)的KR。這個(gè)版本的OKR是戰(zhàn)略層面的，指引我們到哪兒，是行動(dòng)的總戰(zhàn)略綱領(lǐng)。接下來再制定戰(zhàn)術(shù)層面的OKR，通常1個(gè)季度搞一次，在戰(zhàn)術(shù)OKR層面會(huì)確定季度目標(biāo)、策略，從而形成業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，會(huì)帶來組織架構(gòu)的調(diào)整，和項(xiàng)目的關(guān)停并轉(zhuǎn)以及新增。每個(gè)月，還會(huì)基于OKR來審視業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，復(fù)盤執(zhí)行過程的問題，判斷策略是否需要調(diào)整，項(xiàng)目是否需要調(diào)整，組織是否需要調(diào)整。每周召開業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)會(huì)，通過OKR來check每一周的執(zhí)行進(jìn)展情況，或許會(huì)產(chǎn)出組織、業(yè)務(wù)和項(xiàng)目的調(diào)整，但是更多的層面還是在策略和Key Action上的優(yōu)化和新增。Key Action每天都會(huì)有變化，會(huì)變成日常的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、日常的產(chǎn)研需求等等。
這里看到有周、月、季度、和年度活動(dòng)，是不是意味著會(huì)有很多呢？確實(shí)多，但是執(zhí)行上是這么來的：每個(gè)月的第一周周會(huì)改為月度審視，時(shí)間為半天。每個(gè)季度的第一周周會(huì)改為季度復(fù)盤和規(guī)劃會(huì)，時(shí)長(zhǎng)為1天或者2天。年度的戰(zhàn)略會(huì)一般是在這一年結(jié)束前根據(jù)情況發(fā)起的，時(shí)間2-3天不等。
再說回敏捷活躍區(qū)，KA會(huì)生產(chǎn)源源不斷的需求進(jìn)入到需求列表，在建立需求列表時(shí)，每一個(gè)需求都必須和KR建立明確的鏈接，在需求宣講會(huì)前，需求要有明確的KR價(jià)值和預(yù)期貢獻(xiàn)度，通過需求宣講統(tǒng)一目標(biāo)認(rèn)知、明確優(yōu)先級(jí)，形成迭代需求列表。接下來進(jìn)入到持續(xù)的價(jià)值研發(fā)和價(jià)值交付，每個(gè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)可以有自己的迭代周期。在發(fā)布前，需要reveiw需求給用戶帶來的價(jià)值以及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，發(fā)布后產(chǎn)生研發(fā)效能數(shù)據(jù)。發(fā)布后，根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)形成自己周期規(guī)律的回顧會(huì)，回顧會(huì)要有價(jià)值回溯和過程改進(jìn)。在日常迭代的產(chǎn)品上，價(jià)值回溯通常和需求宣講放在一起做，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)按著運(yùn)營(yíng)節(jié)奏來自行定義。這時(shí)，還可以形成人效數(shù)據(jù)。
把OKR貫穿于敏捷活動(dòng)，建立了價(jià)值交付的閉環(huán)。在研發(fā)環(huán)節(jié)通過日會(huì)建立進(jìn)日反饋的閉環(huán)，通過持續(xù)迭代建立迭代閉環(huán)，通過回顧會(huì)建立價(jià)值交付閉環(huán)，以上活動(dòng)又反作用于OKR，通過OKR的周刷新、月審視及時(shí)調(diào)整KA，進(jìn)而讓價(jià)值交付變得更加有效。
二、OKR在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和智能團(tuán)隊(duì)中的關(guān)系
OKR是怎么從公司使命愿景往下落的呢？有3個(gè)層面，分別通過組織協(xié)同和項(xiàng)目管理來落地。
首先是通過業(yè)務(wù)價(jià)值來做使命愿景和年度戰(zhàn)略O(shè)KR的串聯(lián)，結(jié)合年度復(fù)盤和戰(zhàn)略路徑產(chǎn)生年度的、全局性的、有聚焦目標(biāo)的年度戰(zhàn)略O(shè)KR。通過組織協(xié)同，自上而下地形成了業(yè)務(wù)組織、具體的項(xiàng)目(包括戰(zhàn)役項(xiàng)目)。通過組織協(xié)同，跨部門、自上而下、自下而上多維度的不斷對(duì)焦，形成統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)，也會(huì)自下而上的產(chǎn)生一些項(xiàng)目。不管是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)還是項(xiàng)目目標(biāo)，都要符合OKR的要求，要有階段性的結(jié)果，可衡量的指標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性，還要有可執(zhí)行的路徑。之后，就要通過項(xiàng)目管理，把各個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)劃執(zhí)行下去。通過價(jià)值回溯、經(jīng)營(yíng)管理分析、效能分析，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)做好過程改進(jìn)和OKR的優(yōu)化。