公司的OKR經(jīng)過(guò)分解和策略形成了項(xiàng)目OKR、業(yè)務(wù)OKR，項(xiàng)目和業(yè)務(wù)OKR通過(guò)上下目標(biāo)對(duì)齊和業(yè)務(wù)協(xié)同，形成了團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的OKR。最終形成了一張網(wǎng)狀的OKR表，每個(gè)層級(jí)的OKR都有不同的特點(diǎn)。
作為PMO團(tuán)隊(duì)，在這其中要像管理項(xiàng)目一樣，把OKR的實(shí)施也當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來(lái)對(duì)待。在一個(gè)階段內(nèi)，OKR的實(shí)施也是和項(xiàng)目管理5大過(guò)程組的管理是一致的。在啟動(dòng)和規(guī)劃階段，要負(fù)責(zé)做OKR的拆解、通過(guò)自上而下和自下而上的頭腦風(fēng)暴和討論，通過(guò)組織協(xié)同制定OKR達(dá)成的策略，并形成業(yè)務(wù)組織和項(xiàng)目組織，形成OKR和項(xiàng)目的一張大圖。在執(zhí)行和監(jiān)控階段，通過(guò)建立機(jī)制，過(guò)程管理，來(lái)確保風(fēng)險(xiǎn)可控和項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成，并且要有階段性的回顧，做到過(guò)程改進(jìn)和持續(xù)改善，在收尾階段組織復(fù)盤，讓組織活動(dòng)和項(xiàng)目活動(dòng)有好改進(jìn)，有向好的變化。
三：OKR和項(xiàng)目一張圖 這是一個(gè)年度戰(zhàn)略O(shè)KR制定過(guò)程的case。圍繞組織愿景和使命，從長(zhǎng)期戰(zhàn)略出發(fā)，形成了下年度的價(jià)值主張。比如，我們從3年的戰(zhàn)略出發(fā)，明確了集團(tuán)價(jià)值、商業(yè)價(jià)值、員工價(jià)值、消費(fèi)者價(jià)值和商家價(jià)值，進(jìn)而確定下一年的價(jià)值主張。再結(jié)合當(dāng)下的業(yè)務(wù)實(shí)際，包括復(fù)盤的結(jié)論，來(lái)確定下一年的戰(zhàn)略路徑，最終形成公司級(jí)的年度OKR。為確保高層級(jí)的OKR達(dá)成，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)深入地研討，提出一些策略和打法，根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)討論出優(yōu)先級(jí)，從而明確出OKR要達(dá)成的策略，也產(chǎn)生出了一批項(xiàng)目。
通過(guò)自上而下和自下而上的對(duì)焦，最終產(chǎn)生了一張圖。 其主要結(jié)構(gòu)一般為：公司年度OKR有3個(gè)O，每個(gè)O下面根據(jù)不同的KR會(huì)形成不同的項(xiàng)目集，每個(gè)項(xiàng)目集有自己的OKR，于是會(huì)有不同維度的子項(xiàng)目。項(xiàng)目集要求有執(zhí)行路徑，子項(xiàng)目圍繞執(zhí)行路徑形成階段性的聚焦，幫助項(xiàng)目集達(dá)成總體的目標(biāo)。對(duì)于子項(xiàng)目，要把目標(biāo)和計(jì)劃分解到月。月度分解在最右側(cè)，由于截圖放不下了，所以這個(gè)圖上看不到。月度分解也是有策略的，離現(xiàn)在越近，要求越具體、越詳盡。通過(guò)一張圖，把公司、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目、個(gè)人的OKR串接起來(lái)，每個(gè)人都能在項(xiàng)目中找到自己的落位。
四：敏捷迭代和三個(gè)拆分
當(dāng)大圖建立完畢后，接下來(lái)要進(jìn)入落地階段，也就是敏捷活躍區(qū)。把項(xiàng)目分為長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)項(xiàng)目和短期的戰(zhàn)役項(xiàng)目。業(yè)務(wù)項(xiàng)目按著特性，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行拆分，從業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)開(kāi)始，到PD、UED、研發(fā)和測(cè)試。對(duì)于戰(zhàn)役項(xiàng)目，會(huì)根據(jù)目標(biāo)聚焦的原則拆分為不同的子項(xiàng)目。這樣通過(guò)特性團(tuán)隊(duì)和子項(xiàng)目的形式，能夠讓團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和工作更聚焦，從而讓團(tuán)隊(duì)交付的價(jià)值更聚焦，團(tuán)隊(duì)也會(huì)變得更加的專業(yè)。這兩個(gè)拆分叫做功能拆分和團(tuán)隊(duì)拆分。 還有一個(gè)拆分是做價(jià)值交付的拆分，所有的價(jià)值交付都會(huì)以增量的方式來(lái)做持續(xù)交付。通過(guò)迭代，不斷地交付用戶可見(jiàn)的價(jià)值，這個(gè)是第三個(gè)拆分。這個(gè)過(guò)程，可以通過(guò)價(jià)值交付看板來(lái)協(xié)助完成的。 這是某個(gè)APP產(chǎn)品的迭代示意圖，把每個(gè)迭代分為4個(gè)階段，包括需求準(zhǔn)備階段、預(yù)研階段，研發(fā)階段和發(fā)布階段。
需求準(zhǔn)備階段是屬于運(yùn)營(yíng)和PD等需求方的YY階段，這一階段要求所有的需求都要有KR項(xiàng)匹配。通過(guò)內(nèi)審后，PMO發(fā)起需求宣講會(huì)，評(píng)估需求價(jià)值和貢獻(xiàn)度產(chǎn)生需求的優(yōu)先級(jí)排序從而形成迭代列表。接下來(lái)需求經(jīng)過(guò)3周的需求完善、評(píng)審、開(kāi)發(fā)集成到對(duì)應(yīng)的版本發(fā)布分支，在預(yù)演后會(huì)發(fā)布并有迭代回顧會(huì)。
實(shí)際上這是一個(gè)月度迭代，但根據(jù)需求準(zhǔn)備和需求研發(fā)的階段性投入特點(diǎn)，巧妙地形成了用戶可見(jiàn)的雙周價(jià)值交付。
在敏捷活動(dòng)中，有一個(gè)非常關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)叫做需求宣講。需求宣講往往會(huì)有4個(gè)步驟，首先每個(gè)PD闡述需求的價(jià)值，現(xiàn)場(chǎng)被關(guān)聯(lián)的開(kāi)發(fā)TL會(huì)做一個(gè)工時(shí)的初步估算，總PD現(xiàn)場(chǎng)和大家根據(jù)價(jià)值情況快速確認(rèn)一個(gè)基礎(chǔ)優(yōu)先級(jí)，如果有爭(zhēng)議的，放在會(huì)后在集中溝通。于是，會(huì)后會(huì)形成了具有明確優(yōu)先級(jí)的迭代列表。這一步有一些操作細(xì)節(jié)，都是圍繞OKR來(lái)進(jìn)行的。
發(fā)布預(yù)演的核心目標(biāo)是做確認(rèn)，一個(gè)功能和產(chǎn)品的上線，背后一定有思考和業(yè)務(wù)價(jià)值，更需要持續(xù)的運(yùn)營(yíng)。因此，在這個(gè)會(huì)上需要管理層基于功能交付做業(yè)務(wù)判斷，并對(duì)其后的人力、財(cái)務(wù)資源做確認(rèn)。預(yù)演通常有QA來(lái)投屏操作，有總PD講述迭代目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)講訴功能點(diǎn)的設(shè)計(jì)和思考，講訴和競(jìng)品的差異以及用戶價(jià)值，講訴運(yùn)營(yíng)策略和計(jì)劃。得到確認(rèn)后，功能會(huì)被發(fā)布到線上。